De meeste organisaties ontwerpen gedragsverandering op één niveau. Ze bouwen een beter product, voeren een slimmere campagne of trainen mensen in een nieuwe vaardigheid. Vervolgens wachten ze af.
Soms werkt het. Vaker niet, en niemand begrijpt precies waarom. Het product was goed. De boodschap was helder. De training werd goed ontvangen. En toch bleef het gedrag precies zoals het was.
Wat er meestal ontbreekt, is inzicht in waar gedrag werkelijk vandaan komt. Want gedrag wordt niet alleen bepaald door de persoon tegenover je en de keuze die je hem of haar voorlegt. Het wordt tegelijkertijd op drie niveaus bepaald, en het ontbreken van één ervan is genoeg om het geheel te laten mislukken.
Gedragsverandering werkt op drie lagen: macrokrachten (de trends en stromingen in de wereld om mensen heen), mesokrachten (de diepe verlangens die menselijk handelen motiveren) en microkrachten (de biases en contextuele triggers die bepalen of actie nu ook daadwerkelijk plaatsvindt). Een effectieve gedragsveranderingsstrategie werkt op alle drie.
Drie lagen, één strategie
Denk eens na over wat er nodig is om iemand iets anders te laten doen. Niet eenmalig, in een lab, met een incentive en een onderzoeker die toekijkt. Maar duurzaam, in het echte leven, op een moment dat de persoon andere dingen aan het hoofd heeft en tal van redenen om te blijven waar hij of zij is.
Op het breedste niveau wordt gedrag bepaald door de wereld waarin mensen leven. De infrastructuur, de technologie, de sociale normen, de economische omstandigheden. Dit zijn macrokrachten. Je kunt ze niet controleren, maar je kunt ze lezen. Als je gedragsverandering ontwerpt, kan kennis van welke macrostromingen in jouw richting bewegen het verschil maken tussen meevaren met de stroom of ertegen in.
Op het middenniveau wordt gedrag aangedreven door verlangen. Mensen bewegen naar dingen die hen liefde, status, veiligheid, competentie, verbinding en betekenis geven. Dit zijn mesokrachten. En tenzij je gedragsveranderingsinspanning aansluit bij iets wat mensen al willen, vraag je hen te veranderen om redenen die voor hen helemaal geen redenen voelen.
Op het dichtste niveau wordt gedrag getriggerd, of geblokkeerd, in specifieke momenten. Dit is waar Behavioural Design en het Influence Framework opereren. De microkrachten: de biases, de frictie, de angst, de sociale signalen die het pad vrijmaken of er een muur voor plaatsen.
De meeste veranderingsinspanningen werken op slechts één van deze niveaus. De succesvolle werken op alle drie.
Macrokrachten: meevaren met de trends
In 2007 verscheen de iPhone. Niet als telefoon, maar als apparaat dat het internet in ieders zak stak en on-demand alles vanzelfsprekend maakte. Binnen enkele jaren werd gedrag dat daarvoor onmogelijk was geweest, een taxi van een vreemde bestellen met een tik, een weekend in iemands appartement slapen, online reviews lezen voor elke aankoop, volkomen normaal.
Autodeelbedrijven zoals Sharenow lanceerden niet zomaar een dienst. Ze lanceerden op een moment waarop stedelijke populaties groeiden, smartphoneadoptie bijna universeel was en milieubewustzijn de consumentenidentiteit begon te veranderen. De macrokrachten bewogen in hun richting. Dat maakte een enorm verschil.
COVID versnelde tientallen van deze stromingen tegelijk. Thuiswerken, waar bedrijven jaren lang weerstand tegen hadden geboden, werd in zes weken de standaard. E-bikeverkopen schoten omhoog toen mensen de steden verlieten. Telezorg ging van niche naar mainstream in amper een paar maanden. Niets hiervan waren nieuwe ideeën. De macro-omstandigheden veranderden gewoon, en plotseling was het gedrag makkelijk.
Goed timing is geen geluk. Het is begrijpen welke macrostromingen je gedragsveranderingsinspanning kan meenemen, en jezelf in de juiste stroom positioneren.
Als je gedragsverandering ontwerpt en je hebt jezelf niet afgevraagd "welke trends werken nu in ons voordeel?", mis je de krachtigste factor van allemaal. Je creëert deze stromingen niet. Je vindt ze en benut ze.
De judometafoor past hier precies. Zoals Tom De Bruyne het verwoordt: "Invloed is veel meer judo dan karate. In judo werk je met de kracht van je tegenstander. Je neemt de kracht die op je afkomt en probeert die op een manier te draaien die in jouw voordeel werkt." Op macroniveau is die kracht de wereld zelf. De vraag is of je ermee samenwerkt.
Mesokrachten: de verlangenslaag
BMW verkoopt geen auto's. Het verkoopt het gevoel iemand te zijn die een BMW rijdt. Het sociale signaal, de impliciete competentie, de statusprojektie op de weg. Volvo verkoopt veiligheid, het diepe ouderlijke verlangen te weten dat je gezin niet gewond raakt. Biermerken verkopen vriendschap en de warme verbondenheid van een gedeelde avond. Business schools verkopen competentie en het sociale paspoort dat bij een herkenbare graad hoort.
Geen van deze verbindt zich met de functionele eigenschappen van wat ze verkopen. Ze verbinden zich met diepgewortelde menselijke verlangens: de mesokrachten die onder het oppervlak liggen van elke aankoop, elke toezegging, elk gedrag.
Er is een handige uitspraak uit Silicon Valley die het idee met ongewone directheid weergeeft: elk succesvol techbedrijf speelt in op één van de zeven hoofdzonden. Trots, afgunst, begeerte, hebzucht, luiheid, vraatzucht, woede. De succesvolle bedrijven verzinnen geen nieuwe motivaties. Ze vinden een bestaand verlangen, iets wat er al is en al krachtig is, en geven het een nieuw thuis.
Het raamwerk om hierover precies na te denken is de Job-to-be-Done, een concept dat centraal staat in het SUE Influence Framework. De vraag is niet "wat doet deze persoon?" maar "welke vooruitgang probeert hij of zij te boeken?" Wat is de diepere uitkomst waar men naartoe werkt? Hoe zou succes voelen?
Als je gedragsveranderingsinspanning niet aansluit bij een bestaand verlangen, vraag je mensen gemotiveerd te worden door dingen waarvan ze niet werkelijk gemotiveerd raken. De informatie klopt. De logica is sluitend. Het gedrag verandert niet. Dit is waarom informeren-en-overtuigen-campagnes zo zelden werken: ze gaan ervan uit dat mensen die iets intellectueel begrijpen, zich ook bewogen voelen ernaar te handelen. Dat is doorgaans niet zo.
De mesolaag begrijpen betekent onderzoek doen dat verder gaat dan wat mensen zeggen. Niet "wat wil je?" maar "wat geeft je dat?" Niet "wat vind je hiervan?" maar "hoe zou succes voor jou eigenlijk voelen?" Het verlangen is de brandstof. Zonder die brandstof beweegt er niets.
Microkrachten: de triggerlaag
Zelfs als het moment rijp is en het verlangen echt, moet het gedrag nog steeds plaatsvinden. In een specifiek moment. In een specifieke context. Met een specifiek persoon, die andere dingen aan het hoofd heeft, beperkte aandacht, en tientallen concurrerende aanspraken op zijn of haar tijd.
Hier komen de SWAC tool en het Influence Framework in beeld. De microkrachten zijn de hendels die bepalen of een gemotiveerde persoon, in een gunstige omgeving, ook de volgende stap zet.
Neem het voorbeeld van een bedrijf dat wagenparkbeheerders wil bewegen hun bestelwagens te vervangen door elektrische. De macrocondities bewegen in de goede richting: stedelijke emissiezones breiden uit, brandstofkosten stijgen, duurzaamheidsdoelstellingen worden strakker. Het verlangen is er: wagenparkbeheerders willen de slimme keuze voor hun organisatie maken en willen niet achterlopen.
Maar het gedrag stokt. Want op microniveau zijn er overal angsten. Wat als de laadinfrastructuur er niet is? Wat als chauffeurs niet willen omschakelen? Wat als het bereik niet toereikend is voor langere routes? Wat als er iets misgaat en er geen ondersteuning is?
De SWAC-aanpak werkt op elke angst specifiek. Social proof van andere wagenparkbeheerders die de overstap hebben gemaakt, verhoogt de motivatie om het te proberen (WANT). Demovideo's en 24-uur wegenwacht verminderen de angst om het fout te doen (CAN). Billboards vlak bij drukke stadswegen, geplaatst waar de frustratie van fossiele brandstoffiles voelbaar is, bereiken mensen op het moment dat het escapisme uit hun huidige situatie er al is (SPARK).
Niets hiervan vereist het veranderen van wat mensen in de kern willen. Het vereist inzicht in wat hen blokkeert en het precies, één voor één, wegnemen van die blokkades. Dit is hoe nudging er op zijn best uitziet: niet manipulatie, maar het wegnemen van overbodige frictie en het versterken van bestaande motivatie.
Hoe de drie lagen samenwerken
Het drielagenmodel is het nuttigst niet als taxonomie maar als checklist. Stel jezelf, voordat je een gedragsveranderingsinspanning ontwerpt, drie vragen.
Ten eerste: welke macrostromingen spelen een rol? Welke trends, technologische verschuivingen, culturele veranderingen of economische omstandigheden bewegen al in de richting die je wil? Is er een golf die je kunt meenemen, of zwem je tegen de stroom in? Als je ertegen in zwemt, weet dan dat je het jezelf aanzienlijk moeilijker maakt dan nodig.
Ten tweede: met welk verlangen verbindt dit? Wat is de Job-to-be-Done voor de persoon die je wil bewegen? Wat wil hij of zij werkelijk, onder het niveau van de uitgesproken voorkeur? Als je het verlangen niet kunt benoemen, heb je de brandstof nog niet gevonden.
Ten derde: wat blokkeert actie op microniveau? Welke angsten, gewoonten en frictie staan tussen verlangen en gedrag? Welke van de vier krachten in het Influence Framework werken tegen je? Waar moet het pad worden vrijgemaakt?
De macrolaag missen betekent lanceren op het verkeerde moment of een tegenwind bestrijden die je niet hoefde te bestrijden. De mesolaag missen betekent campagnes voeren die logisch lijken maar niets opleveren, omdat ze niet verbinden met wat mensen werkelijk bezighoudt. De microlaag missen betekent gemotiveerde mensen achterlaten in de kloof tussen intentie en actie.
De meeste organisaties zijn goed in één van deze niveaus. Een deel is goed in twee. De organisaties die consistent goed gedrag veranderen, werken doorgaans alle drie lagen tegelijk, wat een werkelijk strategische benadering van het Influence Framework in de praktijk uitziet.
Je moet in de juiste stroming zitten, het juiste verlangen aanspreken en de juiste trigger ontwerpen. Mis er één, en gemotiveerde mensen blijven precies waar ze zijn.
Het goede nieuws is dat de drie lagen te leren zijn. Ze zijn geen abstracte theorie. Ze zijn een gestructureerde manier om naar elke gedragsveranderingsuitdaging te kijken en de juiste vragen in de juiste volgorde te stellen. Zodra je alle drie kunt zien, is het lastig om terug te gaan naar ontwerpen voor slechts één ervan.
Veelgestelde vragen
Wat zijn de drie krachten die gedragsverandering bepalen?
Gedragsverandering wordt bepaald op drie niveaus. Macrokrachten zijn de grootschalige trends, demografisch, technologisch, economisch en cultureel, die kansen voor gedragsverandering openen of sluiten. Mesokrachten zijn de diepgewortelde menselijke verlangens en motivaties die iemand in de eerste plaats doen willen veranderen, wat onderzoekers Jobs-to-be-Done noemen. Microkrachten zijn de biases, frictie en contextuele triggers die bepalen of een gemotiveerd persoon op het juiste moment ook daadwerkelijk actie onderneemt. Het ontbreken van één van deze drie niveaus is de meest voorkomende reden waarom goed ontworpen interventies mislukken.
Waarom mislukken gedragsveranderingsinitiatieven ook al is het product goed?
De meeste initiatieven mislukken omdat ze slechts één niveau van het drielagenmodel aanpakken. Een product kan inspelen op een echte menselijke behoefte maar lanceren op het verkeerde culturele moment, of het kan perfect getimed en oprecht gewenst zijn maar toch nooit actie triggeren omdat de angsten en frictie op microniveau nooit worden aangepakt. Weten dat mensen iets willen is niet genoeg. Je moet ook weten of het moment rijp is en of het pad naar actie duidelijk genoeg is voor mensen om het daadwerkelijk te zetten.
Hoe verbinden macrokrachten zich met individueel gedrag?
Macrokrachten bepalen de context waarin individuele beslissingen worden genomen. Wanneer grootschalige trends de omgeving veranderen waarin mensen leven, veranderen ze ook welk gedrag mogelijk, aantrekkelijk en sociaal geaccepteerd is. Een deelauto-dienst die in 2005 moeizaam van de grond zou zijn gekomen, kon floreren nadat de smartphone on-demand diensten normaal had gemaakt. COVID versnelde de adoptie van thuiswerken die anders een decennium had gekost. Goede gedragsveranderingsstrategie creëert deze stromingen niet. Die identificeert ze en positioneert het gewenste gedrag zo dat het meestroomt in plaats van ertegen in.
