Solliciteren met Behavioural Design

Bij SUE krijgen we soms meerdere spontane sollicitaties op een dag. Ze komen binnen in dezelfde inbox die al vijftig andere e-mails bevat die om aandacht concurreren. Wat betekent: elke sollicitatie krijgt grofweg tien tot twintig seconden voordat ik besluit of ik verder lees, of doorscrol.

De meeste sollicitaties halen die twintig seconden niet. Niet omdat de persoon niet gekwalificeerd is. Maar omdat de sollicitatie is ontworpen voor een andere beoordelaar dan degene die er werkelijk zit.

Dat verschil, tussen hoe sollicitaties zijn opgebouwd en hoe hiring-beslissingen werkelijk vallen, is een klassiek Behavioural Design-probleem. En het heeft een eenvoudige verklaring zodra je begrijpt hoe het brein beslissingen neemt onder tijdsdruk.

Het brein dat leest

Het onderzoek van Daniel Kahneman naar System 1 en System 2 is het beste kader om te begrijpen waarom sollicitaties slagen of mislukken.^[1] System 2 is het rationele, doelbewuste deel van het brein. Het kan kwalificaties beoordelen, ervaring afwegen, kandidaten vergelijken aan de hand van criteria. Maar het activeert pas als het snellere systeem al heeft besloten aandacht te geven.

System 1 doet de eerste scan. Het werkt op patroonherkenning, sociale signalen, vertrouwdheid en emotionele resonantie. Het beslist in seconden of iets verdere aandacht waard is. En het werkt niet op cv's of motivatiebrieven in de lijdende vorm.

De echte uitdaging van een sollicitatie is dus niet je kwalificaties bewijzen. Het is nieuwsgierigheid wekken voordat het venster sluit. Kwalificaties komen op twee. Nieuwsgierigheid komt op een.

Je concurreert niet met andere kandidaten. Je concurreert met vijftig e-mails en een brein dat de hele ochtend al aan het beslissen is geweest.

Wat de hiring manager eigenlijk probeert te doen

Een van de kernconcepten in het SUE Influence Framework is de Job-to-be-Done: de vooruitgang die iemand probeert te boeken in een bepaalde situatie. Een hiring manager neemt geen persoon aan. Ze nemen een oplossing voor een specifiek probleem aan, iets dat hun werk moeilijker, trager of risicovoller maakt.

Die job kan zijn: de werkdruk van een overbelast team verminderen. Of: een competentie binnenhalen die we niet hebben. Of: iemand vervangen die vertrok en institutionele kennis meenam. Wat het ook is, de sollicitatie die die job direct benoemt, wint het altijd van de sollicitatie die een lijst kwalificaties biedt en hoopt dat iemand de verbinding legt.

De meeste kandidaten schrijven over zichzelf. Sterke kandidaten schrijven over het probleem dat ze oplossen.

Naast de Job-to-be-Done bepalen vier krachten de hiring-beslissing. Die begrijpen is nuttiger dan welk sollicitatieformat dan ook.

De vier krachten achter een hiring-beslissing

Pijnen en winsten: de drijvende krachten

Pijnen zijn wat de huidige situatie oncomfortabel maakt. Een hiring manager met een onderbezet team voelt een specifieke druk. Een founder die werk draagt dat bij iemand anders zou moeten liggen, voelt dat anders. Als jouw sollicitatie die pijn niet aanspreekt, als ze binnenkomt als een generiek document dat overal naartoe gestuurd had kunnen worden, vraag je van iemand in pijn extra moeite om te kijken of jij misschien kunt helpen. Dat doet hij niet.

Winsten zijn geen voordelen. Een winst is vooruitgang richting de Job-to-be-Done. "Ik heb vijf jaar ervaring in contentmarketing" is een voordeel. "In mijn vorige functie bouwde ik de contentfunctie van de grond op en groeide ik organisch verkeer met 180% in achttien maanden" is een winst. Het verschil zit in specificiteit en consequentie. Winsten maken de toekomst concreet en haalbaar. Voordelen vullen het cv.^[2]

Angsten en comforts: de blokkerende krachten

Angsten zijn wat iemand weerhoudt jou aan te nemen, ook als ze denken dat je geschikt bent. De meest voorkomende is de angst voor een verkeerde aanname. Een slechte hire kost tijd, geld, geloofwaardigheid en teammoraal. Het is een zichtbare fout. Dus kiezen hiring managers standaard voor veilige opties: mensen die ze kennen, mensen die aanbevolen worden, profielen die lijken op degene die in de rol slaagde.

Dat is niet irrationeel. Het is een rationele reactie op onzekerheid. Jouw sollicitatie is onbekend. Onbekend is risico. Zonder die angst weg te nemen, vechten al je kwalificaties tegen de stroom in.

Comforts verklaren waarom aanbevelingen zo krachtig werken. Als een hiring manager het oordeel van iemand al vertrouwt, en diegene staat voor jou in, is de grootste angst opgelost voor het eerste gesprek. Je hebt geloofwaardigheid geleend. Je bent nu bekend in plaats van onbekend. De comfort van de bestaande relatie draagt over op jou.

Daarom is een introductie via iemand in de organisatie het meest krachtige wat een kandidaat kan doen. Het is geen netwerken om het netwerken. Het is een angst wegnemen die geen motivatiebrief kan bereiken.

Vijf ontwerpprincipes voor je sollicitatie

Bekeken door het Influence Framework is een sollicitatie een reeks Behavioural Design-beslissingen. Zo zien die er in de praktijk uit.

1. Verdien aandacht voordat je solliciteert

Een koude sollicitatie is de moeilijkste versie van dit vraagstuk. Als je de mensen bij wie je wilt werken al volgt, met hun denken meegaat en een kleine voetafdruk in hun professionele wereld hebt opgebouwd voor je solliciteert, komt de sollicitatie in een warmere context binnen. Hiring-beslissingen voelen minder riskant als de persoon al enigszins vertrouwd is.

Het gaat niet om berekend zijn. Het gaat om oprechte betrokkenheid in de tijd. De sollicitatie is het einde van een proces, niet het begin.

2. Zoek een aanbeveling als het enigszins kan

Een aanbeveling garandeert geen baan. Maar het verandert de eerste indruk van "onbekend risico" naar "aanbevolen kandidaat." Die verschuiving lost de primaire angst op voor de eerste e-mail wordt geopend. Als je iemand in de organisatie kent, of iemand die iemand kent, is die introductie meer waard dan welke revisie van je cv dan ook.

3. Toon gedrag uit het verleden, geen toekomstige intenties

Hiring managers lezen naar signalen van toekomstige prestaties. Het meest betrouwbare signaal is gedrag uit het verleden. Niet "ik ben gepassioneerd over productontwikkeling" maar "ik leidde een productsprint die het gebruikersverloop in zes weken met 40% verminderde." Het verleden is feitelijk. Het is System 1-bewijs. Intenties zijn ruis.

Kies twee of drie dingen die je hebt gedaan, specifiek, met gevolgen, en bouw je sollicitatie daaromheen. Al het andere is ondersteunend detail.

4. Signaleer inspanning en specificiteit

Inspanning is zelf een kwaliteitssignaal. Een sollicitatie die duidelijk voor deze specifieke organisatie is geschreven, een die verwijst naar hun werk, hun uitdagingen, hun specifieke context, communiceert iets wat generieke sollicitaties niet kunnen: dat je echt deze baan wil, niet gewoon een baan.

We ontvingen ooit een handgeschreven brief van een kandidaat die uitlegde wanneer ze voor het eerst met het werk van SUE in aanraking was gekomen en waarom dat voor haar belangrijk was. We namen haar ter plekke aan. De brief was kort. Maar de specificiteit en inspanning ervan vertelden ons meer over haar oordeel en karakter dan tien pagina's cv had kunnen doen.

5. Benoem de job die je oplost

Voordat je een woord schrijft: wat probeert deze organisatie op dit moment op te lossen? Wat is de specifieke pijn achter deze vacature? Schrijf je sollicitatie dan als antwoord op die vraag, niet als samenvatting van je carriere, maar als oplossing voor hun probleem.

Het format van je sollicitatie maakt veel minder uit dan of hij direct spreekt tot waarom zij iemand zoeken.

De andere kant van het ontwerpvraagstuk

Als dit artikel nuttig is voor kandidaten, is het even relevant voor HR-professionals, want alles wat hierboven beschreven staat, werkt in beide richtingen.

Het sollicitatieproces dat je ontwerpt is zelf een gedragsartefact. Een formulier met twintig velden, een vage functiebeschrijving, een geautomatiseerde afwijzing drie maanden na indiening: dit zijn ontwerpbeslissingen die je cultuur signaleren voordat iemand in dienst treedt. Ze creeren frictie. En frictie, zoals Behavioural Design consistent laat zien, filtert mensen eruit die hun eigen tijd respecteren.

De kandidaten die door een pijnlijk sollicitatieproces heen duwen zijn niet per se de beste. Het zijn degenen met de hoogste tolerantie voor frictie, of de minste alternatieven. Dat is een heel ander selectiemechanisme dan het mechanisme dat de meeste organisaties denken te gebruiken.

Een beter sollicitatieproces ontwerpen betekent de pijnen en angsten van de kandidaat even zorgvuldig in kaart brengen als die van de werkgever. Waar voelt het proces ondoorzichtig? Waar vraagt het om onnodige moeite? Waar communiceert het "we hechten weinig waarde aan jouw tijd"? Die frictie wegnemen is niet alleen een verbetering van de kandidaatervaring. Het verandert wie er solliciteert.

Het beste sollicitatieproces maakt het makkelijk voor de juiste mensen om ja te zeggen, en moeilijk voor de verkeerde om het te veinzen.

Samenvatting: denk van buiten naar binnen

Of je nu kandidaat bent of HR-professional, het kernprincipe is hetzelfde: denk outside-in. Begin bij de mens aan de andere kant van het proces, zijn Job-to-be-Done, zijn angsten, zijn comforts, en werk van daaruit terug.

Voor kandidaten: jouw sollicitatie is geen document over jou. Het is een design-interventie. Zijn taak is onzekerheid wegnemen, nieuwsgierigheid wekken en het argument maken dat jou aannemen de specifieke pijn van de hiring manager vermindert en winsten oplevert die ze bijna kunnen zien.

Voor HR-teams: jouw sollicitatieproces is geen filter. Het is een signaal. Wat het zegt over hoe je mensen behandelt die nog niet zijn aangenomen, bereikt de mensen die dat wel zijn.