Je staat in je eigen winkel. Je hebt het assortiment vernieuwd, de productpagina’s zijn prachtig, de reviews zijn positief, de prijzen zijn scherp. En toch: 70% van de online winkelwagentjes wordt verlaten vóór de checkout.[1] In de fysieke winkel pak je de klantdata erbij en zie je dat ze één ding zeggen in het tevredenheidsonderzoek en iets anders doen bij de kassa.
Bij SUE zien we dit patroon bij elke retailer waarmee we werken. Het is geen marketingprobleem. Het is geen UX-probleem. Het is een gedragsprobleem. En de kern is altijd dezelfde: retailers optimaliseren voor wat klanten zeggen te willen, terwijl koopgedrag wordt aangestuurd door krachten die klanten zelf niet kunnen benoemen. Het is de reden waarom steeds meer marketingprofessionals in retail met gedragswetenschap werken.
Clayton Christensen noemde dit het verschil tussen wat een klant koopt en waarvoor een klant het product “inhuurt.”[3] Een fastfoodketen verkocht meer milkshakes toen ze ontdekten dat klanten de milkshake niet als dessert kochten, maar als metgezel voor een lange, saaie autorit naar werk. De milkshake had een baan: de rit dragelijk maken. Pas toen ze de milkshake dikker maakten, zodat hij langer meeging, steeg de omzet. Niet door smaak te verbeteren. Door de baan beter te vervullen.
Dat is precies wat behavioural design doet in de retail.
Behavioural design voor retail past gedragswetenschap toe op het gat tussen koopintentie en aankoopgedrag. Het begint bij de Job-to-be-Done: het onderliggende probleem dat de klant probeert op te lossen. Met het SUE | Influence Framework© breng je de psychologische krachten in kaart die de aankoop aandrijven en blokkeren. Met de SWAC Tool© ontwerp je interventies op het exacte moment waar de beslissing plaatsvindt. Je verandert niet de klant, maar de omgeving.
De cijfers achter het gedragsgat
Waarom retail behavioural design nodig heeft
Retail opereert op een aanname die een enorme hoeveelheid verspilde investering aandrijft: dat klanten die zeggen geïnteresseerd te zijn zich ook zo gedragen. Dit is wat wij bij SUE de val van de uitgesproken voorkeur noemen. Vraag een klant of ze een duurzaam product zouden kopen als het dezelfde prijs en kwaliteit had, en 80% zegt ja. Zet dat product in het schap naast het vertrouwde merk, en het vertrouwde merk verkoopt vier keer zo goed.
Daniel Kahneman legde uit waarom.[6] Ons brein opereert in twee systemen. Systeem 2 is het bewuste, rationele denken: het vergelijken van specificaties, het lezen van reviews, het afwegen van prijzen. Systeem 1 is het snelle, automatische systeem: het grijpen naar wat je altijd koopt, het volgen van de “meest populair”-badge, het afhaken als er te veel opties zijn. Zo’n 95% van onze dagelijkse beslissingen wordt genomen door Systeem 1.[6] En vrijwel alle aankoopbeslissingen in een supermarkt, een kledingwinkel of een webshop zijn Systeem 1-beslissingen.
Dat betekent dat de klant die op donderdagavond om 18 uur in het Albert Heijn-gangpad staat geen kosten-batenanalyse uitvoert. Ze pakt wat ze vorige week kocht. Niet omdat ze heeft besloten dat het de beste optie is, maar omdat haar brein de beslissing al heeft genomen voordat ze bij het schap stond. De klant die om 23 uur op Coolblue browst evalueert niet alle specificaties. Hij wordt geduwd door schaarstesignalen, geankerd door de aanbevelingsbadge, en geremd door de angst voor de verkeerde keuze.
Je verandert gedrag niet door te werken aan het gedrag zelf. Je verandert de omgeving waarin het gedrag plaatsvindt.
Dit is het kernprincipe van behavioural design, en het raakt de essentie van wat retail kan leren van gedragswetenschap. Zoals Tom en ik beschrijven in De Kunst van Gedrag Ontwerpen: “Simplicity eats willpower for breakfast.”[13] Je klanten hoeven niet slimmer, beter geïnformeerd of meer gemotiveerd te worden. De keuzeomgeving moet zo worden ontworpen dat het gewenste gedrag het makkelijkste gedrag is.
Maar voordat je de omgeving kunt herontwerpen, moet je de juiste vraag stellen. Niet: “hoe verkopen we meer?” Maar: “welke baan probeert de klant te vervullen, en wat blokkeert die baan op het moment van beslissing?”
Drie retailuitdagingen die behavioural design oplost
Uitdaging 1: het loyaliteitsprogramma dat beloont maar niet behoudt
Bij SUE werkten we met een modeketen die alles goed leek te doen. Een genereus puntensysteem, dubbele punten in uitverkoopperiodes, tierverhogingen met echte voordelen. De klanttevredenheid over het programma was hoog. De inwissel-ratio na achttien maanden: 11%. Het marketingteam reageerde met meer communicatie: e-mailherinneringen over opgebouwde punten, pushnotificaties over verlopende beloningen, een herontwerpte app.
De betrokkenheid nam na elke campagne kort toe. Daarna zakte hij terug naar de basislijn.
Want communicatie was niet het probleem. Het programma was gebouwd op de aanname dat klanten rationele beslissers zijn die beloningen systematisch bijhouden en optimaliseren. Die klant bestaat niet. Punten zijn abstract. Inwisselen vereist bewuste inspanning. De beloning is uitgesteld. En het gevoel van je punten gebruiken voelt als administratief werk, niet als een cadeau ontvangen. Onderzoek van Nunes en Dreze naar het endowed progress effect toonde iets opmerkelijks: een klantenkaart met tien stempels waarvan er twee al gestempeld waren, werd significant vaker volgemaakt dan een kaart met acht lege stempels, ook al was het vereiste aantal identiek.[7] Niet de grootte van de beloning, maar het gevoel van vooruitgang bepaalt of iemand doorgaat.
Uitdaging 2: de productpagina die informeert maar niet converteert
Je bent productmanager bij een online elektronicawinkel. De productpagina’s zijn prachtig: alle specificaties, vergelijkingstabellen, 400 klantrecensies, vijf hoge-resolutie afbeeldingen, een videodemo. De conversieratio is 1,8%. Het sectorgemiddelde voor elektronica is 2,3%. Je hypothese: klanten hebben meer informatie nodig. Je voegt een live chatfunctie toe, een AI-productadviseur en een uitgebreide FAQ-sectie.
De conversie daalt naar 1,6%.
Het probleem is geen gebrek aan informatie. Het is een overschot ervan. Sheena Iyengar en Mark Lepper toonden dit in hun beroemde jam-experiment: een display met 24 jams trok meer kijkers, maar een display met 6 jams verkocht tien keer zoveel.[4] Barry Schwartz noemde dit de Paradox of Choice: boven een drempel van opties verschuift het brein van kiezen naar uitstellen.[8] Een Duitse autofabrikant testte dit met hun online configurator: klanten die begonnen met makkelijke keuzes (kleur) en eindigden met moeilijke (motor) maakten het proces af. Klanten die begonnen met moeilijke keuzes haakten af of accepteerden alle defaults. Dezelfde opties, dezelfde informatie, een andere volgorde.
Amazon begreep dit eerder dan wie dan ook. Toen ze de “Registreer”-knop in de checkout vervingen door “Ga door” met de tekst “U hoeft geen account aan te maken,” steeg de omzet met $300 miljoen in het eerste jaar.[5] Ze voegden niets toe. Ze haalden één frictiedrempel weg.
Uitdaging 3: het duurzame assortiment dat in het schap blijft staan
Je lanceert een premium duurzame productlijn over twaalf categorieën. Goed ingekocht, duidelijk gelabeld, geprijsd op 15% boven het gangbare equivalent. Consumentenonderzoek zegt dat 74% van je doelgroep duurzaamheid belangrijk vindt en er meer voor wil betalen. Na zes maanden: 6% marktaandeel. Je klanten hechten oprecht waarde aan duurzaamheid. Maar bij het schap, op donderdagavond, grijpen ze naar het vertrouwde product.
Dit is de intentie-actie kloof in zijn puurste vorm. De klant die waarde hecht aan duurzaamheid gebruikt Systeem 2. De klant die boodschappen doet op donderdagavond gebruikt Systeem 1. En Systeem 1 defaultt naar gewoonte.
De oplossing ligt niet in betere communicatie over duurzaamheid. De oplossing ligt in het veranderen van de default. Johnson en Goldstein toonden dit bij orgaandonatie: in landen waar donorschap de standaardinstelling is, bedraagt de registratie bijna 100%. In landen waar je actief moet kiezen: 20-27%. Niet een cultuurverschil, een defaultverschil. Home Retail Group paste hetzelfde principe toe bij hun donatieprogramma: door salarisdonatie te veranderen van opt-in naar opt-out, steeg de deelname van 10% naar 49%.
Influence Framework analyse: wat drijft en blokkeert aankoopgedrag
Elke aankoopbeslissing begint met een Job-to-be-Done.[3] Een klant koopt geen boormachine, ze wil een gat in de muur. Een klant koopt geen jas, ze wil zich beschermd voelen bij slecht weer, of ze wil er goed uitzien op een eerste date. Het SUE | Influence Framework© brengt vervolgens vier krachten in kaart die bepalen of de klant die baan daadwerkelijk vervult door jouw product te kopen, of dat ze het uitstelt, bij het vertrouwde merk blijft, of simpelweg niets doet.
Waarom klanten browsen, toevoegen aan het winkelwagentje en toch niet kopen
In de retail worden de drijvende krachten goed geadresseerd: klanten weten wat je verkoopt, ze begrijpen de waardepropositie, ze zijn aangetrokken tot het product. Wat hen tegenhoudt is geen gebrek aan verlangen. Het is een combinatie van blokkerende krachten die opereren op het moment van beslissing, onder het niveau van Systeem 2-afweging. Ik heb dit bij SUE in tientallen retailprojecten gezien: het echte conversiewerk vindt plaats bij de blokkerende krachten.
Ontevredenheid met het huidige: klanten die browsen ervaren al enige ontevredenheid. Een kapot apparaat, een garderobe die saai aanvoelt, een vorig merk dat teleurstelde. Dit is een echte drijfveer en de reden dat ze überhaupt op je site of in je winkel zijn. Maar ontevredenheid alleen converteert niet. Het creëert openheid, geen actie.
Tijdsdruk: de urgentie van iets nu nodig hebben is een van de sterkste drijfveren voor het afronden van een aankoop. Een cadeau voor morgen, een vervanger voor iets dat stukging, een oplossing voor een direct probleem. Schaarstesignalen en tijdgebonden aanbiedingen creëren kunstmatige urgentie voor klanten die browsen zonder natuurlijke tijdsdruk.
Sociale trigger: iemand anders met een product zien, een aanbeveling van een vriend, een seizoensverandering. North, Hargreaves en McKendrick ontdekten dat wanneer er Franse muziek in een wijnwinkel speelde, de verkoop van Franse wijn vijf keer zo hoog was als van Duitse wijn, en vice versa.[8] Klanten ontkenden achteraf dat de muziek invloed had gehad. Sociale triggers zijn krachtig, episodisch, en opereren volledig onder het bewustzijn.
Identiteitsexpressie: winkelen is niet puur functioneel. Producten signaleren wie je bent. Apple verkoopt niet alleen apparaten maar het gevoel te horen bij een bepaald soort persoon. Patagonia-klanten kopen niet alleen een jas maar affiliëren zich met een reeks waarden. De emotionele gain van een aankoop is vaak sterker dan de functionele.
Waardebeleving: klanten willen het gevoel hebben een goede deal te maken, ook als ze niet prijsgevoelig zijn. De beleving van waarde is relatief. Daarom is verankering zo krachtig: toon de oorspronkelijke prijs naast de aanbiedingsprijs, en de aanbieding voelt als een winst, ongeacht wat de oorspronkelijke prijs werkelijk was.
Job vervuld: voor functionele aankopen is de verwachte verlichting van het opgeloste probleem de echte gain. Daarom benadrukken goede productpagina’s uitkomsten, niet kenmerken. Je verkoopt geen boormachine, je verkoopt het gat in de muur.
Het comfort van het vertrouwde merk: gewoonte is de krachtigste kracht in de retail en verschijnt vrijwel nooit in klantonderzoek. Mensen beleven hun gewoontes niet als beslissingen. Ze pakken simpelweg wat ze altijd kopen. Onderzoek toont dat het gemiddeld 66 dagen duurt om een nieuwe gewoonte te vormen.[10] Dat betekent dat je als retailer niet één aankoop hoeft te winnen, maar een serie aankopen over twee maanden. Het vertrouwde merk wordt niet gekozen. Het wordt gedefaulted.
Bestaande routines: klanten winkelen in patronen. Ze bezoeken dezelfde secties, volgen dezelfde route, kopen bij dezelfde drie merken per categorie. Deze routines zijn comfortabel precies omdat ze geen mentale inspanning vereisen. Een nieuw product introduceren vereist een bewuste interventie op het moment dat de routine anders automatisch zou verlopen.
Satisficing: de meeste klanten optimaliseren niet. Ze zoeken iets dat goed genoeg is. Als het huidige product goed genoeg is, is de energie die nodig is om te switchen hoger dan het waargenomen voordeel van het alternatief. “Goed genoeg” is waar de meeste klanten leven. Het is stabiel.
Angst voor de verkeerde keuze: de angst voor spijt na de aankoop is een van de krachtigste barrières, vooral bij duurdere aankopen. Een klant die de verkeerde laptop koopt ervaart echte negatieve gevolgen: verspild geld, de moeite van retourneren, het gevoel dom te zijn geweest. Meer opties versterken deze angst: Schwartz noemde dit de Paradox of Choice.[9] Hoe meer alternatieven, hoe groter de kans op spijt dat je niet het andere had gekozen.
Prijsangst: zelfs als een klant een product wil en het zich kan veroorloven, kan de vraag “betaal ik hier te veel voor?” de aankoop blokkeren. Dit is bijzonder acuut in categorieën waar online prijsvergelijking makkelijk is. Coolblue’s “laagste-prijsgarantie” is geen prijsmaatregel. Het is een angstreductie-interventie.
Bezorg- en retouronzekerheid: online aankoopangst concentreert zich rond twee vragen: “komt dit eigenlijk wel aan?” en “wat als het niet klopt?” Coolblue bouwde een heel merk op het elimineren van precies deze twee angsten. Zappos deed hetzelfde met gratis retourneren. Het retourbeleid is niet alleen operationeel genereus. Het is een gedragsinterventie die de grootste blokkade voor online aankoopafronding wegneemt.
Het kerninsight: retailmarketing richt zich overwegend op de drijvende krachten: verlangen creëren, waarde communiceren, bekendheid opbouwen. Maar of iemand koopt of weggaat wordt bepaald door de blokkerende krachten. Die opereren op het moment van beslissing, onder het niveau van bewuste afweging. Het comfort van het vertrouwde merk en de angst voor de verkeerde keuze worden niet overwonnen door een betere advertentiecampagne. Ze worden overwonnen door de keuzeomgeving zo te herontwerpen dat het gewenste gedrag makkelijker, minder risicovol en directer belonend is dan de default van niets doen. Zoals Tom en ik in De Kunst van Gedrag Ontwerpen schrijven: influence is far more judo than karate.[13] Je gebruikt de bestaande krachten, je vecht er niet tegen.
Vijf gedragsinterventies voor retail
-
Verminder keuze-architectuurfrictie op het aankoopmoment (CAN: C01, C02, C07)
Meer opties vergroten de aankoopkans niet. Het jam-experiment is inmiddels een klassieker in de gedragswetenschap: 6 opties verkochten tien keer zoveel als 24 opties, ook al trokken 24 opties meer kijkers.[4] Herontwerp categoriepagina’s zodat ze leiden met een duidelijke aanbevolen optie (C01: default). Gebruik redactionele curatie: “Beste voor de meeste mensen,” “Beste als je X nodig hebt,” “Beste budgetkeuze.” Dit beperkt de klant niet. Het doet het mentale werk dat overweldigde klanten anders uitstellen. Definieer één volgende stap (C07: dominance): niet drie knoppen, maar één actie die logisch voelt.
-
Gebruik schaarste en social proof om actie te triggeren (SPARK + WANT)
Klanten in een browsingsstaat hebben iets nodig om van overweging naar toezegging te verschuiven. Schaarste (“nog maar 3 op voorraad”) creëert urgentie door inactie als verlies te laten voelen. Social proof (“248 mensen kochten dit vandaag”) vermindert de angst voor de verkeerde keuze door sociale validatie te geven. Goldstein, Cialdini en Griskevicius toonden bij hotels dat een eenvoudige sociale norm (“de meeste gasten hergebruiken hun handdoek”) significant effectiever was dan een milieuboodschap. De combinatie van schaarste en social proof op het productbeslissingsmoment is consistent de hoogst-converterende interventie in e-commerce. Niet omdat het trucjes zijn, maar omdat ze informatie bieden die de beslissing makkelijker maakt.
-
Ontwerp de default richting gewenst gedrag (CAN: C01)
De krachtigste interventie in behavioural design is bijna altijd de eenvoudigste: verander de default. Bij orgaandonatie is het verschil tussen opt-in en opt-out het verschil tussen 20% en bijna 100% registratie. In de retail is hetzelfde principe toepasbaar op elke productcategorie, van duurzame opties tot abonnementsmodellen. Positioneer het gewenste product als standaard en maak het alternatief beschikbaar voor wie het actief zoekt. Dit is geen manipulatie. Het is afstemming tussen wat klanten zeggen te willen en wat de keuzeomgeving hen makkelijk maakt om te doen.
-
Ontwerp de post-aankoopervaring om gewoonte op te bouwen (AGAIN: C13, C18)
Het moment onmiddellijk na een aankoop is het meest waardevolle moment in de klantrelatie, en de meeste retailers verspillen het met een transactionele orderbevestiging. Onderzoek van Lally toonde dat nieuwe gewoontes gemiddeld 66 dagen nodig hebben om automatisch te worden.[10] IKEA begreep dit instinctief: Astrid en ik analyseerden hun in-store ervaring en ontdekten een enorme dip in klantbeleving tussen het productproberen in de showroom en de zelfbediening bij het ophalen.[13] De goedkope hotdog en het ijsje bij de uitgang compenseren die dip via het peak-end effect.[11] Je onthoudt het beste en het laatste moment. IKEA ontwerpt dat laatste moment bewust. Herontwerp het post-aankoopmoment als een gewoontevorming-interventie (C18: schedule). Geef de klant een voorsprong naar de volgende aankoop (C13: endowed progress). Ontwerp de herengagementreeks zodat het aanvoelt als een natuurlijke volgende stap, niet als marketing.
-
Kadreer prijsstelling om verliesaversie te verminderen (WANT)
Verliesaversie betekent dat de pijn van geld verliezen ruwweg twee keer zo sterk is als het plezier van een equivalente winst.[6] Prijscommunicatie die wordt gekaderd rondom wat je bespaart (“bespaar €40”) overtreft communicatie gekaderd rondom wat je uitgeeft. Abonnementsprijzen gekaderd als “minder dan een koffie per dag” overtreffen equivalente maandbedragen. Het decoy effect, waarbij een derde minder aantrekkelijke optie de doeloptie er beter uit laat zien, is een van de meest consistent gerepliceerde bevindingen in gedragseconomie.[12] The Economist gebruikte precies dit: een papieren abonnement voor $125 werd irrelevant zodra het gecombineerde papier+digitaal abonnement eveneens $125 kostte. Het papieren abonnement bestond niet om verkocht te worden. Het bestond om het gecombineerde abonnement als vanzelfsprekende keuze te laten voelen.
Welke cognitieve biases het meest uitmaken in de retail
Retailbeslissingen worden gevormd door dezelfde cognitieve biases die overal in het leven opereren, maar de dichtheid van die beslissingen (tientallen per winkelreis, honderden per week) maakt ze bijzonder geschikt voor gedragsinterventie. Dit zijn de vijf biases met de grootste impact op aankoopgedrag.
Anchoring bias
De eerste prijs die een klant ziet wordt het referentiepunt. Toon de oorspronkelijke prijs vóór de aanbiedingsprijs, en de korting voelt groter dan hij is. Ariely, Loewenstein en Prelec toonden dat zelfs een willekeurig getal (de laatste twee cijfers van je sofinummer) de prijs beïnvloedt die mensen bereid zijn te betalen voor een product. IKEA en Amazon gebruiken verankering als structureel element van hun volledige prijsarchitectuur.
Lees de volledige analyse → Behavioural DesignDecoy effect
Een derde, strategisch inferieure optie maakt de doeloptie er aantrekkelijker uit zien. Retailers gebruiken dit bij drie producttiers, drie abonnementsniveaus of drie pakgrootten. De kleine maat bestaat om de middelste als deal te laten voelen. The Economist maakte dit wereldberoemd met hun abonnementsopties.
Lees de volledige analyse → Behavioural DesignSchaarsteprincipe
Producten die beperkt beschikbaar lijken worden als wenselijker beschouwd. “Nog maar 2 op voorraad” brengt een browsingklant in urgentiemodus. Limited editions, flash sales en exclusieve vroege toegang voor leden gebruiken allemaal schaarste om browsers te converteren. In 1983 veroorzaakten Cabbage Patch Kids letterlijk rellen in warenhuizen door kunstmatige schaarste.
Lees de volledige analyse → Behavioural DesignSocial proof
Wanneer klanten onzeker zijn, kijken ze naar wat anderen doen. Reviewaantallen, bestsellersbadges en “meest populair in jouw regio”-signalen verminderen keuzeangst door een sociale snelkoppeling te bieden. Goldstein en Cialdini toonden dat hotelgasten hun handdoek significant vaker hergebruikten als ze hoorden dat de meeste gasten in hun kamer dat ook deden.
Lees de volledige analyse → Behavioural DesignVerliesaversie
Klanten zijn meer gemotiveerd door het vermijden van verlies dan door het behalen van een winst. “Je mist €40” overtreft “bespaar €40.” Loyaliteitspunten die verlopen creëren meer betrokkenheid dan punten die oplopen. Retourbeleid dat het risico van verlies elimineert verwijdert de grootste barrière voor de eerste aankoop.
Lees de volledige analyse →Veelgestelde vragen
Hoe werkt behavioural design in de retail?
Behavioural design voor retail begint bij de Job-to-be-Done van de klant: niet welk product ze kopen, maar welk probleem ze oplossen. Met het SUE | Influence Framework© breng je de vier krachten in kaart die koopgedrag aansturen en blokkeren: Pains, Gains, Comforts en Anxieties. Vervolgens ontwerp je met de SWAC Tool© interventies op het exacte moment waar de aankoopbeslissing plaatsvindt. Je verandert niet de klant, maar de omgeving.
Kan behavioural design winkelwagen-abandonment verminderen?
Ja. Winkelwagen-abandonment is een gedragsprobleem, geen productprobleem. Klanten voegen artikelen toe met koopintentie. Ze ronden de aankoop niet af vanwege frictie (te veel checkout-stappen), angst (onzekerheid over bezorging of prijs), en present bias (de aankoop voelt minder urgent zodra ze de productpagina verlaten). Amazon berekende dat één frictiedrempel verwijderen $300 miljoen opleverde in het eerste jaar.[5]
Wat is het verschil tussen CX en behavioural design?
Customer experience (CX) meet tevredenheid en uitgesproken voorkeuren: hoe tevreden was je? Behavioural design stelt een andere vraag: wat bepaalt daadwerkelijk of iemand koopt, terugkomt en trouw blijft? CX optimaliseert voor wat klanten zeggen te willen. Behavioural design optimaliseert voor hoe klanten zich werkelijk gedragen. Een klant kan zijn ervaring een 9 geven en nooit meer terugkomen. Het gat daartussen is precies het terrein van behavioural design.
Waarom falen loyaliteitsprogramma’s bij het opbouwen van loyaliteit?
De meeste loyaliteitsprogramma’s zijn gebouwd op een rationeel model: punten sparen, inwisselen, trouw blijven. Maar loyaliteit is geen rationele berekening, het is een gewoonte. Gewoontes hebben gemiddeld 66 dagen nodig om te vormen.[10] Puntensystemen falen omdat de beloning uitgesteld en abstract is. Behavioural design herontwerpt loyaliteit rond directe bekrachtiging en gewoontevorming. De vraag is niet “hoe maken we de punten waardevoller?” maar “hoe maken we de volgende aankoop automatisch?”
Wat is een Job-to-be-Done in retail?
Een Job-to-be-Done (JTBD) is het onderliggende probleem dat een klant probeert op te lossen door een product te “inhuren.”[3] Clayton Christensen ontdekte dat een fastfoodketen meer milkshakes verkocht door te begrijpen dat klanten de milkshake inhuurden als metgezel voor een saaie autorit, niet als dessert. In retail betekent JTBD dat je stopt met optimaliseren voor productkenmerken en begint met ontwerpen voor het moment en het probleem dat de aankoop triggert.
PS
Ik werk al jaren met retailers die oprecht goed zijn in hun vak. Prachtige winkels, uitstekend productaanbod, zorgvuldig ontworpen klantenreizen. En toch blijft dat gat bestaan: tussen wat klanten zeggen en wat ze doen, tussen koopintentie en aankoopgedrag, tussen de productpagina en de checkout. Het 70%-verlatingscijfer is geen teken van slecht ontwerp. Het is een teken van ontwerp dat optimaliseert voor het verkeerde systeem. Systeem 2 wordt bediend door informatie, argumenten en features. Systeem 1 wordt bediend door defaults, frictie en sociale signalen. Zodra je dat onderscheid begrijpt, verandert alles. Niet het product moet anders. De keuzeomgeving moet anders. Dat is de kern van wat Tom en ik beschrijven in De Kunst van Gedrag Ontwerpen, en het is wat we elke dag doen bij SUE. Je klanten willen bij je kopen. Ontwerp een omgeving die het makkelijk maakt.
