Afgelopen jaar switchte ik van mobiele provider. Niet omdat ik ontevreden was over mijn oude. Ik gaf ze zelfs een hoge waardering. Maar toen mijn contract afliep, ving een concurrent precies op het juiste moment mijn aandacht. Ik heb geen netwerksnelheden vergeleken. Ik heb de kleine lettertjes niet gelezen. Het switchproces duurde vier minuten en ik heb niet meer omgekeken.
Ik denk vaak aan die ervaring als we bij SUE met telecombedrijven werken. Want mijn switch was niet rationeel. Het werd niet gedreven door prijs of kwaliteit of welke metric dan ook die de sector normaal bijhoudt. Het werd gedreven door timing, frictie en een default die toevallig verliep.
Dit is de realiteit waarmee telecombedrijven te maken hebben. Klanten die je een 8 van de 10 geven en toch switchen. Retentiecampagnes gebouwd op loyaliteitspunten die het gedrag bij contractverloop niet veranderen. Keuzepagina’s met vijftien opties die verlammen in plaats van converteren. De sector blijft concurreren op netwerkkwaliteit en prijs terwijl de daadwerkelijke churn-beslissing plaatsvindt in een psychologisch venster van ongeveer drie dagen. Het is precies waarom marketingprofessionals in telecom steeds vaker naar gedragswetenschap grijpen in plaats van naar diepere kortingen.
De ontbrekende variabele is menselijk gedrag. En de discipline die het adresseert heet behavioural design.
Behavioural design voor telecom past gedragswetenschap toe op klantretentie, abonnementskeuze en adoptie van digitale kanalen. In plaats van ervan uit te gaan dat klanten rationele vergelijkingen maken, brengt het de psychologische krachten in kaart die wisselgedrag aandrijven. Met het SUE | Influence Framework© herontwerpen telecombedrijven klanttouchpoints zodat ze werken mét menselijke psychologie, waardoor churn daalt door slimmer ontwerp in plaats van diepere kortingen.
De cijfers achter telecom-churn
Waarom telecom behavioural design nodig heeft
Telecombedrijven opereren op een aanname die commercieel klinkt maar gedragsmatig onjuist is: dat klanten churnen omdat een concurrent een betere prijs biedt. Als dat waar was, zouden retentiekortingen het probleem permanent oplossen. Dat doen ze niet. Ze trekken prijsjagende klanten aan, eroderen marge en trainen klanten om bij elke verlenging een korting te verwachten. De klant die bleef omdat je het aanbod van een concurrent matched is niet behouden. Hij is uitgesteld.
De echte churndriver is veel interessanter. De meeste klanten nemen niet actief de beslissing om te vertrekken. Ze driften. Ze ontvangen een verlengingsmelding, openen hem niet, vergeten hem, en staan drie weken later, wanneer het contract is verlopen, op de vergelijkingssite van Telegraaf. Niet omdat ze ontevreden waren, maar omdat het wisselproces nu salienter is dan het blijfproces. Status quo bias werkt beide kanten op: het houdt tevreden klanten vergrendeld, maar zodra frictie verschijnt in de verlengingsreis, keert die inertie om.
Dit is een ontwerpprobleem. En dezelfde logica geldt voor abonnementsselectie, adoptie van digitale self-service en upselling. Klanten kiezen niet het verkeerde abonnement omdat ze de opties hebben afgewogen. Ze kiezen het verkeerde abonnement omdat de keuze-architectuur de goedkoopste optie het veiligste liet voelen, of omdat beslissingsmoeheid halverwege een vergelijkingspagina met twaalf varianten toesloeg. Barry Schwartz toonde dit aan: meer keuzeopties leiden niet tot betere keuzes, maar tot minder keuze en meer spijt.[5]
Klanten vertrekken niet omdat je product faalde. Ze vertrekken omdat je verlengingsreis niet was ontworpen voor hoe mensen werkelijk beslissingen nemen.
Dit is wat behavioural design doet: het vertrekt vanuit het principe dat gedrag ontwerpbaar is. Niet door competitievere prijzen aan te bieden, maar door de momenten, defaults en omgevingen te herontwerpen waar retentiebeslissingen werkelijk worden genomen. Zoals Tom de Bruyne en ik beschrijven in De Kunst van Gedrag Ontwerpen (2024): invloed is veel meer judo dan karate. Gebruik de krachten die al aanwezig zijn, in plaats van ze te proberen te overwinnen.
Drie telecomuitdagingen die behavioural design oplost
Uitdaging 1: de contractverlenging die niemand leest
Bij SUE werkten we met een grote Nederlandse telecomprovider die verlengingsberichten stuurde naar klanten 60 dagen voor het aflopen van hun contract. De e-mail was helder, goed vormgegeven en gepersonaliseerd met de huidige abonnementsgegevens. Openingspercentage: 18%. Van degenen die openden, nam minder dan een derde actie. De reactie van het commerciële team: het e-mailtemplate herontwerpen. Betere onderwerpregel, duidelijkere CTA, prominentere kortingsaanbieding. Het openingspercentage steeg marginaal. De churn niet.
Omdat de e-mail niet het probleem was. Het probleem was dat “je contract verlengen” een abstracte taak is die niet urgent aanvoelt tot het plotseling véry urgent is. En op dat moment staat de klant al op de vergelijkingssite van Telegraaf.
De echte barrière was een combinatie van status quo bias die omgekeerd werkt (inactiviteit leidde tot het aflopen van het contract, niet tot verlenging), present bias (verlenging is over 60 dagen, niet nu) en de afwezigheid van een concrete, directe reden om te handelen.
Uitdaging 2: de abonnementspagina die verlamming veroorzaakt
T-Mobile voerde een A/B-test uit op hun consumentenpagina voor abonnementen. Versie A toonde alle elf beschikbare abonnementen met volledige functievergelijkingen. Versie B toonde drie abonnementen, met de middelste optie aangemerkt als “Meest populair”. Versie B converteerde 34% hoger. T-Mobile had hun prijzen niet gewijzigd. Ze hadden de keuze-architectuur gewijzigd.
Dit is beslissingsmoeheid die samenkomt met anchoring bias. Wanneer klanten elf opties tegenkomen, kiezen ze standaard de goedkoopste (verliesaversie: de veiligste keuze als ik niet volledig begrijp wat ik koop) of ze geven de beslissing helemaal op en bellen de klantenservice. Beide uitkomsten zijn duur. De eerste laat ARPU liggen. De tweede kost callcentercapaciteit.
Vodafone had hetzelfde probleem bij hun zakelijke accounts. Enterprise-klanten kozen routinematig abonnementen die technisch ontoereikend waren voor hun daadwerkelijke gebruik. Niet vanwege de prijs, maar omdat de abonnementsinterface de juiste keuze niet duidelijk maakte. De IT-manager die vrijdagmiddag om 16:00 na een volle werkdag een abonnement kiest gaat niet diep in op een functiematrix. Onderzoek van Huber, Payne en Puto (1982) laat zien hoe krachtig het decoy-effect in zo’n situatie werkt: een zorgvuldig gepositioneerde derde optie stuurt klanten betrouwbaar naar de gewenste keuze.[6]
Uitdaging 3: de app die klanten bellen in plaats van gebruiken
Ziggo investeerde substantieel in hun klant-app. Die behandelt facturering, gebruiksmonitoring, abonnementswijzigingen, technische ondersteuning en afsprakenbeheer. De app is goed ontworpen, snel en 24/7 beschikbaar. En toch belt een meerderheid van klanten die de app heeft nog steeds het contactcenter voor taken die de app uitstekend uitvoert. Waarom?
Omdat telecombedrijven apps bouwen en er vervolgens van uitgaan dat klanten hun waarde zullen ontdekken. Dat doen ze niet. De app is gedownload omdat je er bij contractafsluiting om werd gevraagd, waarschijnlijk binnen twee weken vergeten, en wanneer er dan iets misgaat ’s avonds laat is het pad van de minste weerstand bellen naar een nummer dat je al eerder hebt gebruikt. Gewoonte wint het altijd van rationeel gemak. Lally et al. (2010) toonden aan dat het gemiddeld 66 dagen duurt om een nieuwe gewoonte te vormen, niet de mythische 21 dagen.[7] Die eerste weken zijn bepalend.
Spotify en Netflix begrijpen dit. Hun onboardingreizen creëren app-gewoontes in de eerste week. Telecombedrijven sturen een welkomstmail met een pdf. De eerste betekenisvolle interactie die de meeste telecomklanten met de app hebben, is wanneer ze al gefrustreerd zijn over iets. Dat is de slechtst mogelijke context om een nieuwe interface te leren.
Waarvoor klanten hun telecomprovider inhuren
Christensen’s Jobs-to-be-Done-framework biedt ook voor telecom de scherpste diagnostische lens. De kerngedachte: mensen kopen geen abonnementen. Ze huren een provider in om specifieke vooruitgang te boeken in hun leven.[8]
Voor telecombedrijven betekent dit dat klanten een provider inhuren voor een van deze taken:
- Verbonden blijven: altijd bereikbaar zijn, nooit signaaluitval, betrouwbaar voor werk en gezin
- Betrouwbaarheid: geen verrassingen op de rekening, voorspelbare kosten, een provider die doet wat hij belooft
- Status: het nieuwste toestel, het beste abonnement, iets om over te vertellen
- Entertainment: toegang tot streaming, voldoende data voor video, ongestoord genieten
- Gemak: één aanspreekpunt, problemen worden snel opgelost, ik hoef er niet over na te denken
Het probleem is dat de meeste telecombedrijven concurreren op functionele specificaties (GBs, netwerKPN-dekking, prijsplan-features) terwijl de klant emotioneel bij ze blijft of vertrekt op basis van de gevoel-taak: werd ik ontzorgd? Voelde ik me gezien als klant? Werkte het gewoon?
KPN, T-Mobile en Vodafone bieden vrijwel identieke netwerkkwaliteit in de meeste gebieden. De klant die toch overstapt, doet dat niet omdat het netwerk beter is. Ze doen het omdat de verlengingsreis als moeizaam voelde, of omdat een concurrent op het juiste moment het gevoel van ‘eindelijk iemand die begrijpt wat ik nodig heb’ wist te creëren.
Influence Framework analyse: wat drijft en blokkeert retentie
Het SUE | Influence Framework© brengt de vier krachten in kaart die bepalen of klanten blijven, upgraden en digitaal betrokken raken. Toegepast op telecom komt een consistent patroon naar voren: de blokkerende krachten zijn veel sterker dan de aandrijvende, en ze worden vrijwel volledig niet geadresseerd door standaard commerciële communicatie.
Waarom klanten churnen ondanks een competitief aanbod
Commerciële telecomcommunicatie adresseert de aandrijvende krachten effectief. Netwerkkwaliteit, competitieve prijzen en loyaliteitsbeloningen worden benadrukt. Wat ongeadresseerd blijft zijn de blokkerende krachten: het diepe comfort van de kortingsverwachting en de angsten die elke verandering in de retentieaanpak riskant doen voelen.
Hoge churn vernietigt winstgevendheid: Het werven van een nieuwe mobiele klant kost vijf tot zeven keer meer dan het behouden van een bestaande. De commerciële pijn van churn is reëel en meetbaar. Maar die wordt gevoeld door de CFO, niet door de klant. De klant heeft geen zicht op de kosten die hij creëert door te vertrekken. Verliesaversie werkt hier inéén richting: de klant ervaart geen verlies bij vertrek, maar de provider wel.
Enorme callcenterkosten: Een enkel telefoongesprek kost gemiddeld 8 tot 12 keer meer dan dezelfde interactie die digitaal wordt opgelost. Telecombedrijven die grote contactcenters runnen doen dat deels omdat ze nooit effectieve digitale alternatieven hebben ontworpen. De operationele pijn is duidelijk. De behavioural design-kans is dat ook.
Prijsoorlogdruk erodit marges: Wanneer elke concurrent elk aanbod matched, wordt concurreren op prijs een wedloop zonder winnaar. De pijn van margeafname creëert urgentie om een andere aanpak te vinden. Behavioural design biedt die aanpak: concurreer op ervaringsontwerp in plaats van prijs.
Verminderde churn bespaart jaarlijks miljoenen: Een procentpuntverlaging in het jaarlijkse churnpercentage voor een middelgrote telecomoperator kan tientallen miljoenen in klantlevensduurwaarde waard zijn. Dit is de gain die de business case voor behavioural design rechtstreeks maakt. De ROI op gedragsinterventies is aanwijsbaar hoger dan op prijscampagnes.
Digitale self-service verlaagt kosten drastisch: Het verplaatsen van 20% van de contactcenterinteracties naar digitale self-service kan achtcijferige kostenbesparingen in operationele termen opleveren. De gain is niet alleen financieel: klanten die de app gebruiken hebben meetbaar hogere NPS-scores en lagere churnpercentages.
Hogere ARPU door slimme upselling: Klanten die begrijpen wat ze hebben zijn eerder geneigd te upgraden. Interventies in abonnementsselectie die klanten helpen het juiste abonnement te kiezen, verminderen onderbediende accounts terwijl de omzet per gebruiker stijgt. Het decoy-effect kan hier ethisch worden ingezet om de juiste keuze de voor de hand liggende te maken.
Retentiekortingen “werken” op korte termijn: Het commerciële team heeft data die laat zien dat retentiekorting-campagnes churn verminderen in het kwartaal dat ze lopen. Dit is reëel. Het probleem is dat het het verkeerde ding meet. Kortingen stellen beslissingen uit. Ze veranderen het onderliggende gedrag niet. Het comfort van een metriek die er goed uitziet in Q3 blokkeert investeringen in interventies die volgend jaar betere resultaten zouden opleveren.
“Onze netwerkkwaliteit spreekt voor zich”: Het productteam gelooft dat netwerksnelheid en betrouwbaarheid voldoende differentiatie zouden moeten zijn. En objectief gezien hebben ze misschien gelijk. Maar gedrag reageert niet op objectieve kwaliteit. Het reageert op waargenomen salience. Een klant die nooit is aangespoord zijn netwerksnelheid op te merken, zal hem niet meewegen in een verlengingsbeslissing.
Concurrenten doen hetzelfde: Wanneer de industrie-norm is om te concurreren op prijs, vereist afwijken van die norm gedragsmoed naast commercieel inzicht. Het comfort van doen wat iedereen doet is een echte blokkerende kracht op directieniveau.
Frictie toevoegen aan het telefoonkanaal kan klanten frustreren: De meest voorkomende angst wanneer we voorstellen de toegankelijkheid van het callcenter te verminderen is de angst voor NPS-schade. Dit is het waard serieus te nemen. Het antwoord is niet om de toegang tot de telefoon te blokkeren, maar om digitale alternatieven echt aantrekkelijker te maken. Goed gedaan verbetert begeleide digitale migratie de NPS, in plaats van hem te verlagen.
Het verminderen van abonnementsopties lijkt contra-intuïtief: Commerciële teams zijn bezorgd dat minder abonnementen betekent dat minder klanten hun perfecte match vinden. Onderzoek zegt het tegenovergestelde. Minder, beter gelabelde opties converteren hoger en genereren minder spijt na aankoop. De angst is begrijpelijk. Het bewijs is helder.
De gedragsaanpak voelt risicovol versus bewezen kortingen: Elke nieuwe aanpak draagt implementatierisico. De angst om op kortingsgebaseerde retentie te verlaten voor een gedragsaanpak is rationeel op korte termijn. Het is ook precies hoe de prijsoorlog versnelt.
Het kerninsight: Commerciële telecomcommunicatie richt zich overwegend op de aandrijvende krachten: promoot het netwerk, match de prijs, bied de korting aan. Maar klantretentiegedrag wordt bepaald door de blokkerende krachten, die onder het niveau van rationele vergelijking opereren. Het comfort van de kortingsverwachting en de angst voor verandering worden niet overwonnen door een beter aanbod. Ze worden overwonnen door de verlengingsreis, de abonnementsselectie-ervaring en de digitale onboarding te herontwerpen zodat het gewenste gedrag makkelijker, directer en natuurlijker is dan het alternatief.
Vijf gedragsinterventies voor telecom
-
Pre-commitment bij contractafsluiting (SPARK - W15: implementation intention)
De verlengingsbeslissing wordt niet genomen bij verlenging. Ze wordt impliciet genomen tijdens de eerste drie maanden van een contract. Klanten die goed zijn onboard gebracht, die hun abonnement begrijpen, die de app minstens drie keer hebben gebruikt en die de netwerkkwaliteit waarvoor ze betalen hebben opgemerkt, churnen meetbaar minder bij verlenging. Ontwerp de eerste 90 dagen als een retentie-investering: een gebruiksinzicht op dag 30, een gepersonaliseerde voordeeluitmunting op dag 60, een proactieve verlengingspreview op dag 90. Stel de verwachting in dat verlenging een service-event is, geen commercieel event.
-
Slimme defaults voor abonnementsaanbevelingen (CAN - C01: defaults herontwerpen)
Stop met abonnementsselectie presenteren als een vergelijkingsoefening. Gebruik daadwerkelijke gebruiksdata om het aanbevolen abonnement vooraf te selecteren voordat de klant op de beslissingspagina arriveert. Frame het als personalisatie: “Op basis van jouw gebruik hebben we dit abonnement voor je geselecteerd.” Beperk zichtbare opties tot drie. Pas het verankerprincipe toe: plaats het aanbevolen abonnement in het midden op een middelprijs, met een premium optie rechts die de aanbeveling als verstandig midden laat voelen. De klant die begeleid voelt in plaats van overweldigd converteert hoger en churnt minder.
-
Op verlies gerichte verlengingsberichten (WANT - W03: verliesaversieframing)
Verliesaversie is een van de meest betrouwbaar gedocumenteerde bevindingen in de gedragswetenschap: mensen zijn meer gemotiveerd door het vooruitzicht iets te verliezen dat ze hebben dan door het vooruitzicht iets gelijkwaardigs te winnen.[9] Pas dit toe op verlengingsberichten. In plaats van “verleng nu en behoud je huidige tarief”, laat klanten zien wat ze kunnen verliezen: hun loyaliteitsprijs, hun data-rollover, hun vroege upgrade-voordeel. Niet als dreiging, maar als echte gepersonaliseerde waardestelling. Wat je hebt opgebouwd met deze provider is specifiek voor jou. Opnieuw beginnen betekent vanaf nul beginnen.
-
Begeleide digitale onboarding (AGAIN - C14: gewoontedesign in eerste factuurmoment)
De eerste factuur is het moment met de hoogste betrokkenheid in het eerste jaar van een telecomklant. Gebruik het. Stuur de eerste factuur uitsluitend via de app met een ingebedde tutorial die drie dingen toont die de klant nu meteen kan doen: bekijk je factuur, stel een gebruikswaarschuwing in en ga naar je accountinstellingen. Elke interactie met de app in maand één vergroot de kans op digitale self-service adoptie in maand zes. Ontwerp de gewoonte voordat het probleem zich voordoet, en je vermindert callcentervolume zonder frictie toe te voegen aan de klantervaring.
-
Sociale normen voor abonnementsselectie (WANT - W08: descriptieve sociale norm)
Het bandwagon effect werkt krachtig bij beslissingen met lage betrokkenheid zoals abonnementsselectie. Klanten die onzeker zijn over welk abonnement ze moeten kiezen zoeken naar sociale signalen. “De meeste klanten met jouw gebruikspatroon kiezen dit abonnement” is geen verkoopzin. Het is een echt signaal dat onzekerheid vermindert en de beslissing veilig laat voelen. Eerlijk gebruikt, gebaseerd op echte data, vergroot sociale norm-framing conversie naar het aanbevolen abonnement en vermindert spijt na aankoop. Beide uitkomsten zijn gunstig voor retentie.
Welke cognitieve biases het meest uitmaken in telecom
Telecomgerelateerde beslissingen worden gevormd door dezelfde cognitieve biases die in elk ander domein opereren, maar de combinatie is hier bijzonder krachtig. Lage betrokkenheid, hoge wisselfrictie, complexe opties en jaarlijkse verlengingscycli creëren een bias-mijnenveld. Dit zijn de vijf die de meeste impact hebben op klantgedrag in telecom.
Status quo bias
Klanten evalueren bij verlenging geen alternatieven. Ze evalueren de moeite van wisselen versus het comfort van blijven. Als blijven geen actie vereist en wisselen meerdere stappen, blijven de meeste klanten. Maar als verlenging actie vereist, werkt diezelfde inertie omgekeerd.
Lees de volledige analyse → Behavioural DesignBeslissingsmoeheid
Een abonnementspagina met twaalf opties is geen feature. Het is een uitgang voor klanten. Wanneer cognitieve middelen zijn uitgeput, kiezen klanten standaard de goedkoopste optie of nemen helemaal geen beslissing. Het verminderen van zichtbare opties is een directe interventie op beslissingsmoeheid.
Lees de volledige analyse → Behavioural DesignVerliesaversie
Klanten zijn meer gemotiveerd door wat ze bij verlenging zullen verliezen dan door wat ze winnen door te blijven. Op verlies gerichte retentieberichten presteren consistent beter dan op winst gerichte berichten in telecomcontexten. De loyaliteitsprijs, de data-rollover, het upgrade-voordeel: dit zijn dingen die het waard zijn als risico te tonen.
Lees de volledige analyse → Behavioural DesignAnchoring bias
De eerste prijs die een klant op een abonnementspagina ziet wordt het referentiepunt voor het beoordelen van alle volgende prijzen. Een premium anker laat het middenabonnement als koopje voelen. Plaats het aanbevolen abonnement in de juiste positie ten opzichte van het anker en je verandert wat klanten kiezen zonder enige prijs te wijzigen.
Lees de volledige analyse → Behavioural DesignBandwagon effect
In categorieën met lage betrokkenheid kopiëren klanten anderen. “Meest populair”-labels op abonnementspagina’s, social proof in verlengingsberichten en op gebruik gebaseerde normvergelijkingen benutten allemaal het bandwagon effect om klanten te leiden naar beslissingen die ze vertrouwen.
Lees de volledige analyse →Veelgestelde vragen
Hoe vermindert behavioural design churn in telecom?
Churn is primair geen prijsprobleem. Het is een gedragsprobleem. Klanten nemen niet actief de beslissing om te vertrekken. Ze driften weg. Behavioural design brengt de psychologische krachten in kaart op het moment van contractverlenging en herontwerpt de touchpoints waar de wisselbeslissing vorm krijgt. Pre-commitment bij contractafsluiting, op verlies gerichte verlengingsberichten en slimme defaults die blijven makkelijker maken dan wisselen zijn de meest effectieve interventies. Het SUE | Influence Framework© biedt de diagnostische structuur om te identificeren welke krachten precies aangepakt moeten worden.
Waarom stoppen retentiekortingen churn niet structureel?
Retentiekortingen trekken prijsgevoelige klanten aan die bij de volgende verlenging opnieuw vertrekken als er geen korting wordt aangeboden. Ze trainen klanten ook om een korting te verwachten, waardoor de retentiekosten stijgen. Behavioural design kiest een andere aanpak: in plaats van wisselen financieel onaantrekkelijk te maken, maakt het blijven psychologisch makkelijk. Pre-commitment, waardevolle feature lock-in en gepersonaliseerde op verlies gerichte berichtgeving creëren echte gedragsmatige retentie zonder marge te eroderen.
Wat is de rol van keuze-architectuur bij abonnementsselectie in telecom?
De meeste telecom-abonnementspagina’s tonen te veel opties. Onderzoek laat zien dat klanten bij meer dan drie tot vier opties keuzeverlamming ervaren en ofwel standaard de goedkoopste kiezen of de beslissing volledig uitstellen. Behavioural design herstructureert abonnementsselectie door te verankeren met een aanbevolen abonnement op basis van gebruiksdata, het aantal zichtbare opties te beperken tot drie, en sociale normen te gebruiken om beslissingen te begeleiden zonder druk. De klant die begeleid voelt in plaats van overweldigd converteert hoger en churnt minder.
Hoe kunnen telecombedrijven de adoptie van digitale self-service verhogen?
Adoptie van digitale self-service mislukt omdat telecombedrijven de app bouwen en verwachten dat klanten de waarde vinden. Behavioural design keert dit om. De eerste factuur arriveert via de app met een ingebouwde onboarding-tutorial. Gebruik van het telefoonkanaal kan zachtjes worden omgeleid via wachttijdtransparantie en een directe app-verwijzing. Social proof normaliseert het gedrag. De kanaalverschuiving is een ontwerpprobleem, geen marketingprobleem. Spotify en Netflix bouwen app-gewoontes in de eerste week van onboarding. Telecom kan hetzelfde doen.
Hoe past het SUE Influence Framework toe op telecom?
Het SUE | Influence Framework© brengt vier krachten in kaart voor elk klantgedrag in telecom. Pains: hoge churnpercentages, callcenterkosten, prijsoorlogdruk. Gains: verminderde churn bespaart jaarlijks miljoenen, digitale self-service verlaagt kosten drastisch, hogere ARPU. Comforts: retentiekortingen zien er goed uit in kwartaalcijfers, netwerkskwaliteit zou voor zichzelf moeten spreken. Anxieties: frictie toevoegen aan telefoon kan NPS schaden, minder abonnementsopties lijkt contra-intuïtief. Het framework laat precies zien waar en hoe te interveniëren.
PS
Bij SUE werk ik met telecombedrijven die echt excellent zijn in wat ze doen. Snelle netwerken, eerlijke prijsstelling, professionele serviceteams. En toch vertrekken elk jaar 20% van hun klanten. Die frustratie begrijp ik goed. Maar de oorzaak is geen concurrentienadeel. De oorzaak is een klantreis ontworpen voor rationele beslissers die niet bestaan. Op het moment dat je stopt met winnen op prijs en begint de momenten te herontwerpen waar retentiegedrag werkelijk plaatsvindt, verandert alles. Zoals we schrijven in De Kunst van Gedrag Ontwerpen (2024): mensen verzetten zich niet tegen verandering, ze verzetten zich ertegen veranderd te worden. Zodra blijven de makkelijkere, bekendere en meer de moeite waard voelende optie is, zullen ze blijven. Dat is de kern van wat we doen bij SUE. Telecom heeft geen betere aanbiedingen nodig. Telecom heeft beter ontwerp nodig.
