Je hebt het gevraagd, beloond en herhaald. Er verandert niets.
Je hebt gevraagd of ze er de schouders onder willen zetten. Je hebt een bonus in het vooruitzicht gesteld, een teamdag georganiseerd en in elk overleg herhaald waarom dit belangrijk is. Even leek het te werken. Daarna zakte het terug naar waar het was.
Dan ga je zoeken: hoe motiveer je medewerkers? De meeste antwoorden zijn lijstjes. Geef complimenten, stel doelen, vier successen. Niets daarvan is fout. Je hebt het alleen al gedaan.
De vraag zelf zet je op het verkeerde been. Ze gaat ervan uit dat motivatie iets is wat jij in mensen stopt. Wat je in de praktijk kunt beïnvloeden, is iets anders: de situatie waarin iemand zijn werk doet. Daar wordt bepaald of mensen in beweging komen en blijven.
Medewerkers motiveren lukt zelden door te vragen, te belonen of te herhalen. Dat levert beweging op zolang jij duwt. Mensen raken gemotiveerd door het werk zelf: iets bereiken, verantwoordelijkheid dragen, groeien en zelf kunnen kiezen. Als leidinggevende motiveer je dus door de situatie te veranderen en weg te halen wat mensen afremt. Lees ook de gids over medewerkersbetrokkenheid →
Hoe motiveer je medewerkers?
Je motiveert medewerkers door het werk en de omstandigheden zo in te richten dat mensen uit zichzelf in beweging komen. Dat is een ander antwoord dan de meeste leidinggevenden verwachten. Ze zoeken naar wat ze kunnen zeggen of geven. Het antwoord zit in wat ze kunnen veranderen en weghalen.
Het verschil is praktisch. Wie probeert te motiveren, richt zich op de persoon: een gesprek, een compliment, een beloning. Wie de situatie verandert, kijkt naar de taak, de ruimte om zelf te beslissen, de obstakels onderweg en wat collega's doen. Het eerste moet je blijven herhalen. Het tweede werkt door als jij er niet bij bent.
Dat maakt personeel motiveren minder een kwestie van inspireren en meer een kwestie van ontwerpen. Het is ook eerlijker tegenover je team. Je gaat ervan uit dat mensen willen werken, en je zoekt uit wat dat nu in de weg zit.
Waarom werken vragen, belonen en herhalen niet?
Vragen, belonen en herhalen werken niet blijvend omdat ze beweging opleveren en geen motivatie. Dat onderscheid maakte psycholoog Frederick Herzberg in 1968, in een artikel in Harvard Business Review met een titel die nog steeds klopt: nog één keer, hoe motiveer je medewerkers?[1]
Herzberg had een naam voor alles wat een leidinggevende doet om iemand in beweging te krijgen: KITA, een afkorting voor een schop onder de kont. De negatieve variant is druk. De positieve variant is de beloning die je iemand voorhoudt. Over de eerste is hij kort:
"Negative KITA does not lead to motivation, but to movement."
Frederick Herzberg, Harvard Business Review (1968)
Over de tweede is hij even streng. Je kunt iemands batterij opladen, schrijft hij, en daarna nog een keer, en nog een keer. Van motivatie kun je pas spreken als iemand een eigen generator heeft. Dan is er geen prikkel van buiten meer nodig.
Zijn artikel steunt op onderzoek onder 1.685 werknemers uit twaalf verschillende studies. Hun werd gevraagd naar momenten waarop ze uitgesproken tevreden of ontevreden waren over hun werk. Wat bleek: tevredenheid en ontevredenheid hebben verschillende oorzaken. Van de factoren die bijdroegen aan tevredenheid was 81 procent een motivator: iets bereiken, daarvoor erkenning krijgen, het werk zelf, verantwoordelijkheid, groei. Van de factoren achter ontevredenheid viel 69 procent in een andere groep, die Herzberg hygiënefactoren noemde. Beleid en administratie, de manier van leidinggeven, werkomstandigheden, salaris, status, zekerheid.
Dat is waarom jouw bonus even werkte. Salaris en arbeidsvoorwaarden kunnen ontevredenheid wegnemen. Motiveren doen ze niet.
Wat motiveert medewerkers dan wel?
Medewerkers raken gemotiveerd als drie psychologische behoeften worden vervuld: competentie, autonomie en verbondenheid. Dat is de kern van de zelfdeterminatietheorie van psychologen Richard Ryan en Edward Deci van de Universiteit van Rochester, die ze in 2000 samenvatten in American Psychologist.[2] Het gevoel dat je iets kunt, dat je zelf kiest en dat je erbij hoort.
Ryan en Deci beschrijven ook wat intrinsieke motivatie afbreekt, en dat lijstje lijkt verdacht veel op een gemiddelde werkweek. Dreigementen, deadlines, opdrachten, beoordelingen onder druk en opgelegde doelen. Ook beloningen horen erbij. Ze verwijzen naar een meta-analyse van Deci, Koestner en Ryan uit 1999, waaruit bleek dat tastbare beloningen die mensen verwachten en die afhangen van hun prestatie op een taak, de intrinsieke motivatie voor die taak ondermijnen.
Wat motivatie versterkt, is het omgekeerde: keuze, erkenning van hoe iemand zich voelt en ruimte om het werk zelf in te richten.
Herzberg en Ryan en Deci werkten ruim dertig jaar na elkaar en met andere methoden. Ze komen op hetzelfde uit. Motivatie zit in het werk en in de vrijheid om het goed te doen. Wat je er van buiten aan toevoegt, werkt zolang je het blijft toevoegen. Meer hierover lees je in het artikel over intrinsieke motivatie op de werkvloer.
Waarom komt een gemotiveerd team toch niet in beweging?
Een gemotiveerd team komt niet in beweging als wat tegenhoudt sterker is dan wat aantrekt. Motivatie is één kant van het verhaal. Bij SUE kijken we naar beide kanten met het SUE | Influence Framework©, het model uit Behavioural Design dat vier krachten in kaart brengt die samen bepalen wat iemand doet.[3]
Twee krachten bewegen iemand naar nieuw gedrag. De pains: wat werkt er nu niet, voor deze persoon? De gains: wat levert het hem op als het anders gaat? Dit is de kant waar motiveren over gaat, en waar je al veel aan hebt gedaan.
Twee krachten houden iemand bij wat hij nu doet. De comforts: de huidige manier van werken kost geen moeite, iedereen doet het zo en het gaat goed genoeg. De anxieties: twijfel of het nieuwe lukt, of het gewaardeerd wordt, of het niet gewoon extra werk is.
Daniel Kahneman vertelde in 2017 dat hij het idee achter deze indeling, afkomstig van psycholoog Kurt Lewin, het beste idee vond dat hij ooit in de psychologie had gehoord.[4] Gedrag is een evenwicht tussen krachten die duwen en krachten die tegenhouden. De goede manier om het te veranderen is volgens hem de tegenhoudende krachten verkleinen. De duwende krachten vergroten werkt minder goed.
Voor wie een team wil motiveren is dat een bevrijdend inzicht. Je hoeft je mensen niet enthousiaster te maken dan ze zijn. Je moet uitzoeken wat ze afremt.
Wie blijft motiveren, moet blijven duwen. Wie weghaalt wat afremt, kan loslaten.
Hoe motiveer je een team? Vijf ingrepen
Vijf dingen die je kunt doen zonder budget en zonder toespraak.
1. Vraag wat het werk zwaarder maakt dan nodig
Stel elke medewerker dezelfde vraag: wat kost je de meeste energie zonder dat het iets oplevert? Je krijgt een lijst met comforts en anxieties, en met hygiënefactoren die al lang hadden moeten worden opgelost. Los er één zichtbaar op.
2. Geef verantwoordelijkheid terug
Herzberg noemde het verrijken van werk. Zijn eerste principe: haal controles weg en laat de verantwoordelijkheid voor het resultaat staan. Kijk welke goedkeuring, paraaf of tussenstap je kunt schrappen zonder dat het misgaat.
3. Laat mensen kiezen hoe
Leg het doel vast en laat de weg ernaartoe open waar dat kan. Autonomie gaat over de vraag of iemand het gevoel heeft dat hij zelf kiest. Volgorde, werkwijze en planning zijn daar genoeg voor.
4. Maak vooruitgang zichtbaar
Iets bereiken staat als eerste in het rijtje motivatoren van Herzberg, en competentie is een van de drie behoeften van Ryan en Deci. Knip werk op in stukken die af kunnen en laat zien wat er af is. Een team dat alleen het eindpunt ziet, voelt maandenlang niets.
5. Stop met de extra prikkel
Kijk kritisch naar de bonus, de wedstrijd en de beloning voor gewenst gedrag. Los eerst op wat ontevreden maakt, zoals een salaris dat als oneerlijk wordt ervaren. Verwacht daarna geen motivatie van een extraatje.
En als je mensen gemotiveerd zijn, maar niet betrokken?
Motivatie en betrokkenheid worden vaak door elkaar gebruikt en zijn niet hetzelfde. Motivatie gaat over de taak: wil iemand dit werk doen? Betrokkenheid gaat over de organisatie: voelt iemand zich verbonden met het team en met waar het heen gaat? Je kunt gemotiveerd zijn voor je vak en afgehaakt zijn op je werkgever.
Wat je daaraan doet, staat in de gids over medewerkersbetrokkenheid vergroten. Zegt je team wel ja en gebeurt er daarna niets, dan gaat het over eigenaarschap en afspraken nakomen. En stuit je op uitgesproken bezwaren, lees dan over omgaan met weerstand.
Veelgestelde vragen over medewerkers motiveren
Hoe motiveer je medewerkers?
Je motiveert medewerkers door het werk zo in te richten dat mensen iets kunnen bereiken, verantwoordelijkheid dragen en zelf keuzes maken. Haal daarnaast weg wat hen afremt, zoals onnodige controles en onduidelijkheid. Vragen, belonen en herhalen leveren volgens Herzberg beweging op, geen motivatie.
Hoe kun je een team motiveren?
Een team motiveer je door per persoon te vragen wat het werk zwaarder maakt dan nodig en daar zichtbaar iets van op te lossen. Geef het team zeggenschap over hoe het werk wordt gedaan en maak vooruitgang zichtbaar. Dat werkt langer door dan een teamdag of een bonus.
Hoe kun je mensen motiveren?
Mensen motiveren begint met de vraag waarom ze iets nog niet doen. Meestal is de wil er wel en staat er iets in de weg: gewoonte, twijfel of gedoe. Wie dat weghaalt en mensen keuze geeft, bereikt meer dan wie de druk of de beloning verhoogt.
Werkt belonen om personeel te motiveren?
Belonen werkt tijdelijk. Een eerlijk salaris voorkomt ontevredenheid, en dat is belangrijk. Maar volgens Ryan en Deci (2000) ondermijnen verwachte beloningen die afhangen van prestaties de intrinsieke motivatie. Zodra de beloning stopt, stopt vaak ook het gedrag.
Wat is het verschil tussen motivatie en betrokkenheid?
Motivatie gaat over de taak: de zin om het werk te doen. Betrokkenheid gaat over de band met het team en de organisatie. Iemand kan gemotiveerd zijn voor zijn vak en toch weinig betrokken zijn bij zijn werkgever. Ze vragen daarom een verschillende aanpak.
Conclusie
Je hebt gevraagd, beloond en herhaald, en dat waren drie manieren om te duwen. Duwen werkt zolang je het volhoudt. Het onderzoek van Herzberg en van Ryan en Deci wijst naar het werk zelf en naar de ruimte die mensen daarin krijgen. Het idee van Lewin voegt daar aan toe dat weghalen wat tegenhoudt meer oplevert dan harder aantrekken.
Daarmee is medewerkers motiveren een vorm van beïnvloeden geworden: begrijpen hoe mensen kiezen en de situatie zo ontwerpen dat het goede gedrag de makkelijke weg is. In de tweedaagse training De Kunst van Beïnvloeden© leer je welke krachten gedrag bepalen en hoe je ze voor je eigen team in kaart brengt.
Een team dat ongehinderd kan werken, hoef je niet te motiveren.