Situationeel leiderschap: de vier stijlen en de situatie eromheen

Je hebt twee mensen in je team. De een wil precies weten wat je verwacht en wanneer het af moet. De ander wordt daar gek van en zoekt het liever zelf uit. Geef je ze allebei dezelfde uitleg, dan is de een verloren en de ander geïrriteerd.

Met die observatie begint situationeel leiderschap. Er bestaat geen beste manier van leidinggeven. Wat werkt hangt af van wie je voor je hebt en van wat diegene moet doen.

Het is een van de bekendste leiderschapsmodellen, en het gaat over beïnvloeden: hoe krijg je iemand zover dat hij het werk goed doet, en steeds vaker zonder jou? Eerst het model zoals Paul Hersey en Ken Blanchard het bedachten: de vier stijlen, wanneer welke past en wat onderzoek ervan vond. Dan het woord uit de naam dat de minste aandacht krijgt. De situatie.

Wat is situationeel leiderschap?

Situationeel leiderschap is een model dat zegt: pas je manier van leidinggeven aan de medewerker en de taak aan. Iemand die iets voor het eerst doet heeft duidelijke aanwijzingen nodig. Iemand die het al jaren goed doet heeft vooral ruimte nodig. Dezelfde leidinggevende gedraagt zich in die twee gevallen dus anders, en dat is de bedoeling.

Het model kijkt naar twee soorten gedrag van de leidinggevende. Het eerste is sturing: zeggen wat er moet gebeuren, hoe, en wanneer het af is. Het tweede is ondersteuning: luisteren, uitleggen waarom, aanmoedigen en meedenken. Veel of weinig van het een, gecombineerd met veel of weinig van het ander, geeft vier stijlen.

Welke van de vier past hangt af van de medewerker. Hoe goed beheerst hij deze taak, en met hoeveel zin en vertrouwen pakt hij hem op? Dat heet in het model taakvolwassenheid. Het woord klinkt als een oordeel over iemand, maar het gaat steeds over één taak. Je ervaren projectleider kan heel zelfstandig zijn in plannen en een beginner in het voeren van een slechtnieuwsgesprek.

Je komt ook vaak de term situationeel leidinggeven tegen. Dat is hetzelfde model, alleen als werkwoord.

Het model van Hersey en Blanchard in het kort

Paul Hersey en Ken Blanchard ontwikkelden het model eind jaren zestig, toen ze samen werkten aan het studieboek Management of Organizational Behavior. In 1969 publiceerden ze het voor het eerst, in het Training and Development Journal, onder de naam life cycle theory of leadership.^[1] De naam situationeel leiderschap kwam er in de jaren zeventig.

Daarna gingen de twee elk hun eigen kant op met het model. Hersey werkte verder aan zijn eigen versie. Blanchard werkte met collega's een eigen versie uit, die hij SLII noemde en in 1985 beschreef in Leadership and the One Minute Manager. De twee versies lijken sterk op elkaar. Ze gebruiken alleen andere woorden, en daardoor kom je in Nederland voor dezelfde stijl soms drie namen tegen.

De kern is in beide versies gelijk. Er is geen beste stijl. Je kijkt per taak wat iemand kan en wil. En je schuift mee naarmate iemand groeit: van veel sturing naar steeds meer ruimte.

De vier stijlen: instrueren, overtuigen, ondersteunen en delegeren

De vier stijlen van situationeel leiderschap zijn instrueren (S1), overtuigen (S2), ondersteunen (S3) en delegeren (S4). Ze verschillen in hoeveel je stuurt en hoeveel je ondersteunt.

Instrueren (S1)

Je zegt wat er moet gebeuren, hoe en wanneer, en je kijkt van dichtbij mee. Dat klinkt streng. Voor iemand die iets voor het eerst doet is het vooral prettig, want hij hoeft niet te raden.

Overtuigen (S2)

Je stuurt nog steeds, maar je legt nu ook uit waarom en je vraagt wat de ander ervan vindt. De beslissing blijft bij jou. In de versie van Blanchard heet deze stijl coachen. Hoe dat er in de praktijk uitziet, lees je in het artikel over coachend leiderschap.

Ondersteunen (S3)

Jullie beslissen samen, en hoe het werk gedaan wordt laat je steeds meer aan de ander. Je bent er om mee te denken, te luisteren en vertrouwen te geven. De medewerker kan het al. Wat ontbreekt is zekerheid of zin, en die los je met meer instructies niet op.

Delegeren (S4)

Je draagt de taak en de beslissingen over en blijft op afstand beschikbaar. Dat gaat vaker mis dan je zou denken, meestal al in de overdracht. Daarover schreef ik apart: delegeren mislukt bij de overdracht.

Taakvolwassenheid: hoe weet je welke stijl past?

Taakvolwassenheid is de mate waarin iemand een bepaalde taak kan en wil doen. Het model onderscheidt vier niveaus, en bij elk niveau hoort één stijl.

• M1: kan de taak nog niet en is onzeker of wil nog niet. Stijl: instrueren.
• M2: kan de taak nog niet, maar wil wel en heeft er vertrouwen in. Stijl: overtuigen.
• M3: kan de taak, maar is onzeker of heeft er minder zin in. Stijl: ondersteunen.
• M4: kan de taak en wil hem doen. Stijl: delegeren.

In latere uitgaven spreekt Hersey van readiness, bereidheid, in plaats van volwassenheid. Blanchard heeft het over ontwikkelingsniveaus, D1 tot en met D4, en kijkt naar competentie en betrokkenheid. Zijn eerste niveau is de enthousiaste beginner: weinig kunde, veel zin. Het tweede is de teleurgestelde leerling, die merkt dat het moeilijker is dan hij dacht. Dat is een bruikbare toevoeging. Motivatie kan onderweg zakken terwijl iemand beter wordt.

Let bij het inschatten op twee dingen. Plak het niveau op de taak en niet op de persoon, dus liever "in deze taak is ze zelfstandig" dan "zij is een M4". En schat het opnieuw in als het werk verandert. Het model vraagt dat je blijft kijken.

Situationeel leidinggeven in de praktijk: drie voorbeelden

Drie situaties die je waarschijnlijk herkent. Het zijn illustraties van hoe het model bedoeld is, geen cases.

Een nieuwe collega in de eerste week

Je nieuwe collega is enthousiast en weet nog niets van jullie systemen, klanten en afspraken. Volgens het model vraagt dat om instrueren: laat zien hoe het werkt, spreek af wat deze week af moet en kijk elke dag even mee. Dat voelt al snel betuttelend, en dus zeg je: kijk maar even rond, en vraag het als je iets niet weet. Voor iemand die nog niet weet wat hij niet weet is dat vooral zoeken.

Een ervaren kracht met een nieuwe taak

Je beste adviseur gaat voor het eerst een team van drie leiden. In het adviseren laat je haar volledig vrij, en terecht. Maar leidinggeven is voor haar een nieuwe taak. Het model zegt dan: meer sturing, voor deze taak. Bespreek hoe ze haar eerste overleg aanpakt en wat ze doet als iemand een deadline mist. Dat voelt vreemd bij iemand die je al jaren vertrouwt. Toch is dit wat het model bedoelt met per taak kijken.

Iemand die het kan en toch afwacht

Een collega maakt al drie jaar de kwartaalrapportage. Hij kan het. Toch levert hij de laatste tijd later in, vraagt hij vaker of het zo goed is en neemt hij geen besluit meer zonder jou. In het model is dit het derde niveau: kunnen, maar twijfelen. De stijl die erbij hoort is ondersteunen. Minder uitleg over hoe het moet, meer vragen over wat hem bezighoudt.

Het model vertelt je welke stijl bij twijfel past. Waar die twijfel vandaan komt is een andere vraag. Die komt verderop terug.

Wat zegt onderzoek over het model?

Onderzoek vindt gedeeltelijke steun voor het model. Twee studies laten goed zien wat dat betekent.

Robert Vecchio toetste het model in 1987 bij 303 docenten van 14 middelbare scholen. Hij mat de stijl van hun leidinggevende, de taakvolwassenheid van de docenten, hun prestaties en hun tevredenheid over de begeleiding. Zijn conclusie: het model gaat mogelijk alleen op voor bepaalde medewerkers. Docenten die nog maar kort in dienst waren leken meer behoefte te hebben aan een leidinggevende die het werk voor hen structureerde, en leken dat ook te waarderen.^[2] Dat past bij de eerste stijl uit het model.

In 2009 legden Geir Thompson en Robert Vecchio drie versies van de theorie naast elkaar. De oorspronkelijke uit 1972, de herziene uit 2007 en een eigen variant die kijkt naar hoeveel autonomie een leidinggevende geeft, afgezet tegen de werkervaring van de medewerker. Ze gebruikten gegevens van 357 bankmedewerkers en 80 leidinggevenden bij tien Noorse financiële instellingen. De herziene versie voorspelde de prestaties en de houding van medewerkers slechter dan de oorspronkelijke. De derde variant noemen ze veelbelovend voor verder onderzoek, al verklaarde ook die weinig extra.^[3]

Wat heb je daaraan als leidinggevende? Het uitgangspunt blijft overeind: mensen hebben niet allemaal hetzelfde van je nodig, en wie nieuw is heeft baat bij structuur. Dat er bij elk niveau precies één juiste stijl hoort is minder goed aangetoond. Gebruik het model daarom als een manier van kijken en als taal om het er met je team over te hebben. Een rekensom is het niet.

De situatie is groter dan de medewerker

In het model bestaat de situatie uit twee dingen: de medewerker en de taak. Gedragswetenschap rekent er meer toe. De tijdsdruk. Wat er de vorige keer gebeurde toen iemand een fout meldde. Hoeveel er tegelijk op iemands bord ligt. En jij.

Hoe sterk omstandigheden gedrag sturen, lieten psychologen John Darley en Daniel Batson in 1973 zien met veertig theologiestudenten. De studenten moesten naar een ander gebouw lopen om daar een praatje te houden, een deel van hen over de gelijkenis van de barmhartige Samaritaan. Onderweg zat iemand in elkaar gezakt langs de kant. Wie haast had liep vaker door. Het onderwerp van het praatje maakte geen aantoonbaar verschil, en hoe religieus iemand was voorspelde niet of hij stopte.^[4]

Dezelfde student helpt dus of loopt door, afhankelijk van hoeveel tijd hij denkt te hebben. Bij SUE is dat het uitgangspunt van al ons werk.

Gedrag is een eigenschap van de situatie, niet van de persoon.

Leg dat naast taakvolwassenheid. Je schat in wat iemand kan en wil door te kijken naar wat hij doet. Maar wat hij doet komt voor een deel uit de situatie. Neem de collega met de kwartaalrapportage. Misschien twijfelt hij sinds zijn cijfers zijn gecorrigeerd in een overleg waar iedereen bij zat. Misschien heeft hij er twee taken bij gekregen. Jij ziet dan "kan het, maar wil minder" en kiest de ondersteunende stijl. Dat helpt. Alleen blijft de oorzaak liggen.

En een deel van die situatie ben jijzelf. Hoe je reageert op een fout weegt mee in of de volgende fout bij je gemeld wordt. Of je een vraag behandelt als een vraag of als een teken van zwakte, weegt mee in hoeveel vragen je nog krijgt. Daar gaat psychologische veiligheid over. Je stijl is dus geen antwoord op een situatie die los van jou bestaat. Je maakt die situatie elke dag mee.

Daarom stel ik vóór het kiezen van een stijl eerst een andere vraag: wat maakt dit gedrag in deze situatie logisch? Het SUE | Influence Framework^© is gemaakt om die vraag te beantwoorden. Het zet op een rij welke krachten iemand naar nieuw gedrag trekken en welke hem bij het oude houden.^[5]

Twee van die krachten houden iemand op zijn plek. Comforts zijn wat er prettig is aan hoe het nu gaat: wie alles eerst aan jou voorlegt, kan nooit de schuld krijgen. Anxieties zijn wat hem tegenhoudt om het anders te doen: zelf beslissen betekent ook zelf fout kunnen zitten. De andere twee trekken iemand juist naar ander gedrag. Pains zijn wat er nu niet werkt, gains zijn wat het hem oplevert als het anders gaat.

Dat geeft je als leidinggevende meer om aan te draaien dan je eigen stijl. Geef correcties voortaan onder vier ogen, of haal een taak bij hem weg. En spreek af welke besluiten hij zonder jou neemt. Beïnvloeden is in de praktijk vaak precies dat: weghalen wat iemand tegenhoudt.

Dit komt naast het model te staan en vervangt het niet. De vier stijlen helpen je kiezen hoe je je opstelt. De krachten laten zien wat er om die ene persoon heen moet veranderen. Voor leidinggevenden zelf geldt overigens hetzelfde: ook hun gedrag hangt aan de context, en dat verklaart wanneer leiderschapstrainingen wel en niet werken.

Leer zien wat iemand tegenhoudt

In De Kunst van Beïnvloeden^© leer je in twee dagen in Amsterdam hoe je gedrag begrijpt en beïnvloedt: wat mensen tegenhoudt, wat ze in beweging brengt en hoe je de situatie daarop inricht. Je werkt met het SUE | Influence Framework^©. €1.490, twee dagen, maximaal zestien deelnemers.

Bekijk de tweedaagse in Amsterdam →

10.000+ alumni · 45+ landen · 9,3 beoordeling

Welke stijl gebruik jij het meest? Vier vragen aan jezelf

Dit is geen gevalideerde test en er komt geen score uit. Het zijn vier vragen om tien minuten eerlijk naar je eigen week te kijken.

1. Welke stijl gebruik je als je haast hebt?

Onder druk val je terug op wat je het makkelijkst afgaat. Voor de een is dat alles zelf uitleggen, voor de ander alles loslaten. Dat is je voorkeursstijl, en die gebruik je waarschijnlijk ook waar hij niet past.

2. Bij wie leg je nog uit hoe het moet, terwijl diegene het allang kan?

Goedbedoelde uitleg aan iemand die het al beheerst komt aan als wantrouwen. Kijk naar wie de laatste tijd stiller is geworden in overleg met jou.

3. Wie heb je losgelaten, terwijl diegene nog zoekt?

Loslaten voelt als vertrouwen geven. Voor iemand die de taak nog niet beheerst is het vooral alleen gelaten worden.

4. Wat in de situatie maakt het gedrag dat je ziet logisch?

Neem één persoon van wie je vindt dat hij te weinig initiatief neemt. Schrijf op wat er gebeurde de laatste keer dat hij het wel deed.

Veelgestelde vragen over situationeel leiderschap

Wat zijn de 4 stijlen van situationeel leiderschap?

De vier stijlen zijn instrueren, overtuigen, ondersteunen en delegeren. Bij instrueren stuur je veel en ondersteun je weinig. Bij overtuigen doe je allebei veel. Bij ondersteunen stuur je weinig en ondersteun je veel. Bij delegeren draag je de taak en de beslissingen over en blijf je op afstand beschikbaar.

Wat zijn de 4 fasen van situationeel leiderschap?

De vier fasen zijn de niveaus van taakvolwassenheid die een medewerker voor een taak doorloopt. Eerst kan hij de taak nog niet en is hij onzeker (M1). Dan kan hij het nog niet, maar wil hij wel (M2). Daarna kan hij het, maar twijfelt hij (M3). Tot slot kan en wil hij het (M4). Bij elke fase hoort één stijl.

Wat zijn de verschillende niveaus van situationeel leiderschap (S1, S2, S3, S4)?

S1 tot en met S4 zijn de codes voor de vier stijlen. S1 is instrueren, S2 is overtuigen, S3 is ondersteunen en S4 is delegeren. Ze lopen gelijk op met de niveaus van de medewerker: M1 tot en met M4 bij Hersey, D1 tot en met D4 in de versie van Blanchard. Hoe verder de medewerker is, hoe minder je stuurt.

Wat is taakvolwassenheid?

Taakvolwassenheid is de mate waarin iemand een bepaalde taak kan en wil doen. Het gaat om twee dingen: bekwaamheid (kennis en vaardigheid) en bereidheid (motivatie en vertrouwen). Het geldt per taak en niet per persoon. Dezelfde medewerker kan in de ene taak zelfstandig zijn en in de andere een beginner.

Wat is het Hersey-Blanchard model?

Het Hersey-Blanchard model is een andere naam voor situationeel leiderschap. Paul Hersey en Ken Blanchard publiceerden het in 1969 als de life cycle theory of leadership. Het model koppelt vier leiderschapsstijlen aan vier niveaus van taakvolwassenheid. Later werkten de twee makers elk een eigen versie uit; die van Blanchard heet SLII.

Wat is het verschil tussen situationeel leiderschap en situationeel leidinggeven?

Er is geen inhoudelijk verschil. Situationeel leiderschap is de naam van het model, situationeel leidinggeven is hetzelfde als werkwoord: wat je doet als je het model toepast. Beide termen verwijzen naar het werk van Hersey en Blanchard en naar dezelfde vier stijlen.

De stijl en de situatie

Situationeel leiderschap geeft je een eenvoudige en bruikbare vraag: wat heeft deze persoon voor deze taak van mij nodig? Zet er een tweede vraag naast: wat in de situatie maakt het gedrag dat ik zie logisch?

Hoe je die tweede vraag systematisch beantwoordt, leer je in De Kunst van Beïnvloeden^©, de tweedaagse training van SUE in Amsterdam.

Je kiest je stijl bij de situatie. En een groot deel van die situatie ben jijzelf.