Cultuur is gedrag onder druk.
In het jaarverslag van Enron over 2000 stonden vier kernwaarden: communicatie, respect, integriteit en excellentie. Een jaar later was het bedrijf failliet, na een van de grootste boekhoudschandalen uit de Amerikaanse geschiedenis. Patrick Lencioni opende er in 2002 een artikel in Harvard Business Review mee.[1] De waarden stonden er, ze klonken goed, en ze zeiden niets over wat er binnen gebeurde.
Dat is het lastige aan organisatiecultuur. Je kunt hem opschrijven, op een poster zetten en in elk introductieprogramma uitleggen. Wat een organisatie werkelijk gelooft, zie je pas als er iets op het spel staat. Een deadline die niet gehaald wordt. Een fout die niemand wil melden. Een klant die meer vraagt dan is afgesproken.
Cultuur is gedrag onder druk. En daarmee is het iets wat je als leider kunt zien, kunt beïnvloeden en zelfs kunt ontwerpen. Dat noem ik gedragsbewust leiden.
Organisatiecultuur is het gedrag dat mensen in een organisatie vanzelf laten zien, vooral als er iets op het spel staat. Kernwaarden beschrijven hoe een organisatie wil zijn. Wat mensen doen bij tijdsdruk, fouten en tegenvallers laat zien hoe ze werkelijk is. Meer over cultuurverandering →
Wat is organisatiecultuur?
Organisatiecultuur is het geheel van gewoonten, normen en aannames dat bepaalt hoe mensen in een organisatie met elkaar en met hun werk omgaan. Het is het antwoord op de vraag: hoe doen we dat hier eigenlijk? Bedrijfscultuur betekent hetzelfde. Dat woord hoor je vaker bij commerciële bedrijven, organisatiecultuur ook bij overheden, scholen en zorginstellingen.
Organisatiepsycholoog Edgar Schein van MIT, een van de grondleggers van het vak, onderscheidt drie lagen.[2] Bovenaan staat wat je kunt zien: het kantoor, de kleding, de manier van vergaderen. Daaronder liggen de waarden die een organisatie uitdraagt, zoals de kernwaarden op de website. En onderop zitten de aannames die zo vanzelfsprekend zijn dat niemand ze nog uitspreekt. Wie hier een fout maakt, krijgt die nog jaren nagedragen. Of: de klant gaat altijd voor, ook als het ten koste gaat van de kwaliteit.
Volgens Schein stuurt die onderste laag het gedrag. En die laag komt het duidelijkst boven als het spannend wordt.
Waarom zie je cultuur pas echt onder druk?
Psychologen John Darley en Daniel Batson van Princeton deden in 1973 een experiment dat dit pijnlijk precies laat zien.[3] Ze vroegen studenten van een theologische opleiding om in een gebouw verderop een korte toespraak te houden. Een deel kreeg als onderwerp de gelijkenis van de barmhartige Samaritaan: het verhaal over de man die stopt om een gewonde vreemdeling te helpen. Onderweg zat er iemand in een portiek, ineengezakt, kreunend en hoestend.
Of de studenten stopten, had weinig te maken met de toespraak die ze net hadden voorbereid. Het hing vooral af van hoeveel haast ze hadden. Van de studenten die te horen hadden gekregen dat ze nog tijd genoeg hadden, bood 63 procent hulp aan. Van wie te horen kreeg dat ze al te laat waren, 10 procent. Een paar stapten letterlijk over de man heen, op weg naar hun verhaal over hulp aan een vreemde.
Dat is wat druk doet. Met haast neemt het snelle, automatische deel van ons brein het over, wat Daniel Kahneman Systeem 1 noemde. Dat volgt de situatie en de gewoonte, en veel minder de waarden die je op een rustig moment onderschrijft. Daarom is een organisatie in een kalme week een poster, en in een drukke week een cultuur.
Kernwaarden beschrijven hoe je wilt zijn. Druk laat zien wie je bent.
Waarom veranderen kernwaarden zo weinig aan gedrag?
Kernwaarden zijn gemaakt voor het bewuste brein. Ze worden bedacht op een heidag, met tijd en een flip-over. Ze helpen als iemand rustig nadenkt over de juiste keuze. Alleen worden de keuzes die cultuur maken zelden zo genomen. Ze vallen tussen twee afspraken door, met een volle inbox en een manager die op antwoord wacht.
Lencioni zag nog iets anders. Veel kernwaarden zijn zo algemeen dat niemand ertegen kan zijn, en dus stuurt niemand erop.[1] Integriteit, respect, klantgerichtheid. Op het moment dat het knelt, tussen snelheid en zorgvuldigheid of tussen de klant en de collega, geven ze geen richting.
Gedrag onder druk wordt bepaald door wat er gebeurt als je het doet. Wie een fout meldt en daarna in elk overleg wordt aangekeken, meldt de volgende niet. Wie de deadline haalt door een controle over te slaan en daarvoor wordt geprezen, slaat hem de volgende keer weer over. Zo schrijft een organisatie elke dag opnieuw haar echte kernwaarden.
Welke krachten bepalen gedrag onder druk?
Wat mensen onder druk doen, hangt af van vier krachten. Bij SUE brengen we die in kaart met het SUE | Influence Framework©, het model uit Behavioural Design dat het krachtenveld van psycholoog Kurt Lewin uitwerkt tot iets wat je per situatie kunt invullen.[4]
De pains en gains duwen mensen naar het gedrag dat je wilt zien: wat er misgaat als ze niets doen, en wat het hun oplevert als ze het wel doen. De comforts en anxieties houden ze bij het oude: wat vertrouwd en snel is, en waar ze bang voor zijn.
Onder druk winnen die laatste twee bijna altijd. Neem het melden van een fout. De gain is duidelijk: de organisatie leert ervan. Maar zwijgen kost nu geen tijd, en wie meldt, loopt het risico de schuld te krijgen. Amy Edmondson van Harvard liet in 1999 zien dat teams pas leren als mensen durven te zeggen dat iets misging.[5] Ze noemde dat psychologische veiligheid: het gedeelde gevoel dat je in dit team een risico kunt nemen zonder te worden afgestraft. Lees er meer over in psychologische veiligheid op het werk.
Cultuur veranderen is dus zelden een kwestie van harder duwen met nieuwe waarden. Het gaat erom weg te halen wat mensen op het drukke moment tegenhoudt.
Wat is gedragsbewust leiden?
Gedragsbewust leiden betekent dat je als leider weet dat jouw gedrag op de spannende momenten de cultuur maakt, en dat je die momenten bewust ontwerpt. Schein noemt de manier waarop leiders reageren op incidenten en crises een van de sterkste manieren waarop cultuur ontstaat.[2]
Medewerkers onthouden niet wat je in de kwartaalsessie zei. Ze onthouden wat je deed toen het project uitliep.
Dat klinkt zwaar, en het is ook hoopvol. Want het betekent dat je als leider niet hoeft te wachten op een cultuurprogramma. De eerstvolgende keer dat iemand met slecht nieuws binnenkomt, laat je zien wat hier normaal is.
Hoe ontwerp je cultuur voor de momenten die tellen? Vijf stappen
Vijf stappen voor een leider of leiderschapsteam dat de cultuur wil veranderen via het gedrag onder druk.
1. Kies de drukmomenten
Welke drie of vier situaties komen steeds terug en laten zien hoe jullie werkelijk werken? Een deadline die schuift, een fout bij een klant, een meningsverschil in het MT. Daar zit je cultuur.
2. Schrijf op wat mensen nu doen
Beschrijf per moment wat er gebeurt, in gewone werkwoorden. "We zijn open" is geen gedrag. "Iemand meldt binnen een dag dat een opdracht uitloopt" wel.
3. Vul per moment de vier krachten in
Wat duwt mensen naar het gedrag dat je wilt zien, en wat houdt ze bij het oude? Kijk vooral naar de comforts en anxieties, want die winnen als het druk is.
4. Bepaal vooraf hoe jij reageert
Spreek met jezelf af wat je doet als iemand het gewenste gedrag laat zien, juist als het slecht nieuws is. Eerst bedanken, dan pas de inhoud. Die eerste reactie bepaalt of er een tweede keer komt.
5. Maak het gewenste gedrag de makkelijkste route
Een vast moment in het overleg voor wat er misging. Een kort sjabloon om een uitloop te melden. Een afspraak wie mag beslissen dat kwaliteit voor de deadline gaat. Onder druk kiezen mensen de weg die er al ligt.
Waar begin je als leiderschapsteam?
Cultuur onder druk is bij uitstek iets voor een leiderschapsteam samen. Medewerkers kijken naar het patroon: reageert de ene manager anders op een fout dan de andere, dan leren mensen vooral dat het ervan afhangt bij wie je zit. Lees ook waarom cultuurverandering zo vaak mislukt en hoe je een cultuur ontwerpt die mensen echt leven.
Wil je bespreken hoe dit er in jullie organisatie uitziet? Plan een vrijblijvend gesprek van een half uur, dan kijken we samen hoe we je kunnen helpen met je leiderschapsontwikkeling. Of lees eerst hoe Leiden met Invloed© werkt.
Veelgestelde vragen over organisatiecultuur
Wat is organisatiecultuur?
Organisatiecultuur is het geheel van gewoonten, normen en aannames dat bepaalt hoe mensen in een organisatie met elkaar en met hun werk omgaan. Volgens Edgar Schein heeft cultuur drie lagen: wat je ziet, de waarden die een organisatie uitdraagt en de onderliggende aannames. Die laatste laag stuurt het gedrag.
Wat is het verschil tussen bedrijfscultuur en organisatiecultuur?
Er is geen wezenlijk verschil. Bedrijfscultuur wordt vaker gebruikt voor commerciële bedrijven, organisatiecultuur ook voor overheden, zorginstellingen en scholen. In beide gevallen gaat het om hoe mensen er werkelijk werken.
Wat betekent cultuur is gedrag onder druk?
Het betekent dat je de echte cultuur van een organisatie ziet aan wat mensen doen als er iets op het spel staat, zoals een deadline, een fout of een lastige klant. Onder druk handelen mensen op gewoonte en op wat ze verwachten dat er gebeurt, en minder op hun bewuste waarden.
Waarom veranderen kernwaarden zo weinig aan gedrag?
Kernwaarden zijn bedacht voor rustige momenten en het bewuste brein. De keuzes die cultuur maken worden vaak onder tijdsdruk genomen. Bovendien zijn veel kernwaarden zo algemeen dat ze geen richting geven op het moment dat twee belangen botsen.
Wat is gedragsbewust leiden?
Gedragsbewust leiden betekent dat je als leider weet dat jouw gedrag op de spannende momenten de cultuur maakt, en dat je die momenten bewust ontwerpt. Je kiest de situaties die ertoe doen, kijkt wat mensen er nu doen en richt je eigen reactie en de omgeving zo in dat het gewenste gedrag de makkelijkste keuze wordt.
Hoe verander je de cultuur van een organisatie?
Je verandert cultuur door te werken aan het gedrag op de momenten die ertoe doen. Kies die momenten, breng per moment in kaart wat mensen naar het nieuwe gedrag duwt en wat ze tegenhoudt, en haal de tegenhoudende krachten weg. Nieuwe kernwaarden alleen veranderen weinig.
Conclusie
Enron had de juiste woorden op papier. Wat er misging, gebeurde op de momenten dat het spannend werd, en daar hielpen die woorden niemand.
Wie cultuur wil veranderen, begint daarom bij die momenten. Kies ze, kijk wat mensen er nu doen en ontwerp wat er gebeurt als ze het goede doen. In Leiden met Invloed© doen we dat met jullie eigen leiderschapsteam.
Kernwaarden hangen aan de muur. Cultuur zie je op vrijdagmiddag om vijf uur, als de deadline wankelt.