De standaardoplossingen zijn meer van hetzelfde: leiderschapsprogramma's, coaches, 360-graden feedback, certificaten. Het alternatief is ophouden met leiderschapsverandering te behandelen als iets dat in een persoon gebeurt in een trainingsruimte, en beginnen met het te ontwerpen in de omgeving waar die persoon op terugkeert. Pixar biedt het model: geen cursus over openheid, maar een vaste structuur, de Braintrust, die openheid inbouwt in hoe het werk verloopt. Nieuwe vergadervormen, expliciete feedbackregels, een gewijzigde omgeving naast de gewijzigde persoon.
De training die de context uitwist
De gangbare aanpak om leiders te ontwikkelen is ze wegsturen om ontwikkeld te worden. Een programma, een coach, een feedbackoefening, een certificaat als afsluiting. De leider keert veranderd terug, in theorie, en het nieuwe gedrag verspreidt zich. De logica legt het probleem bij het vermogen van het individu en de oplossing bij zijn of haar scholing.
Maar het individu keert terug naar dezelfde omgeving, en die omgeving is sterker dan de training. Drie weken later beloont dezelfde vergadercultuur hetzelfde gedrag, straffen dezelfde ongeschreven regels dezelfde risico's, ontlokken dezelfde structuren dezelfde reacties als altijd. De leider heeft misschien veel geleerd, maar de context waar hij op terugkeert is geen millimeter veranderd, en de context is wat gedrag dag na dag vormt. De training vervaagt niet omdat ze slecht was, maar omdat ze werd overweldigd op het moment dat ze in aanraking kwam met de ongewijzigde structuur die ze had moeten transformeren.
Het alternatief is de omgeving tegelijk met de persoon veranderen, en dat is wat Pixar deed. In plaats van een training over openheid te geven en hopen dat het bleef hangen, bouwde Pixar openheid in de structuur zelf in, via de Braintrust, via nieuwe vergadervormen, via expliciete regels over hoe feedback werkt. Het nieuwe gedrag hoefde niet te overleven in een oude omgeving; de omgeving werd herbouwd om het te ontlokken. Dit is het verschil tussen hopen dat een veranderd persoon een ongewijzigde context kan weerstaan, en de context veranderen zodat die het gedrag vanzelf produceert.
Dit is ontwerp, geen wilskracht
Je kunt het falen van leiderschapsontwikkeling lezen als een kwaliteitsprobleem: de programma's zijn gewoon niet goed genoeg. Maar dat mist het mechanisme, en het mechanisme verklaart waarom zelfs uitstekende programma's mislukken.
De Pixar-aanpak werkt anders. Hij verandert de structuur zodat het gewenste gedrag het natuurlijke resultaat is van wat de omgeving uitlokt, en rekent er niet op dat de geïnspireerde leider dat nieuwe gedrag meeneemt naar een ongewijzigde wereld. De leider wordt niet gevraagd openheid op te brengen tegen een context die openheid bestraft; de context zelf produceert nu openheid. Het gedrag hangt niet af van wilskracht die langer duurt dan de omgeving, omdat de omgeving aan de kant van het gedrag is gezet.
Dat is het verschil tussen ontwerp en motivatie, en in leiderschapsontwikkeling is dat het hele spel. Motivatie, wat de meeste programma's eigenlijk verkopen, probeert de persoon te veranderen en stuurt hem terug naar een context die de verandering zal uithollen. Ontwerp verandert de context zodat de verandering beklijft zonder voortdurende individuele inspanning. Je kunt een leider niet betrouwbaar inspireren om nieuw gedrag vol te houden in een structuur die het oude uitlokt; de structuur wint, altijd, na drie weken. Je kunt de structuur veranderen, en die het gedrag voor hen laten dragen.
Het terugvallen was het gevolg van het terugsturen van veranderde mensen naar ongewijzigde omgevingen, niet van onvoldoende gemotiveerde leiders.
Hartje Amsterdam
Het principe: transferklimaat
Het onderzoek hierachter heeft een naam, en die naam maakt het falen van leiderschapsontwikkeling van een raadsel tot een voorspelbaar, oplosbaar probleem.[1]
Transferklimaat, een begrip uit het werk van Baldwin en Ford over de overdracht van training, is de bevinding dat de sterkste voorspeller van of aangeleerd gedrag beklijft niet de kwaliteit van het programma is, maar de omgeving waar de lerende op terugkeert. Ondersteunt en ontlokt die omgeving het nieuwe gedrag, dan vindt overdracht plaats. Negeert of bestraft ze het, dan sterft het gedrag, hoe goed de training ook was. De beslissende variabele is niet wat er in de trainingsruimte gebeurt, maar wat er terug op het werk gebeurt.
Dit herschikt het hele probleem. De 360 miljard dollar die jaarlijks aan leiderschapsontwikkeling wordt besteed, gaat grotendeels naar het optimaliseren van de training, de factor die niet beslissend blijkt. Ondertussen blijft de terugkeeromgeving, de factor die daadwerkelijk bepaalt of er iets beklijft, vrijwel altijd onaangeroerd. Het succes van Pixar en het falen van het gemiddelde programma zijn twee kanten van hetzelfde principe: verander de terugkeeromgeving en het gedrag wordt overgedragen; laat haar ongewijzigd en het gedrag verdampt. De les is ophouden de trainingsruimte te behandelen als de plek waar verandering plaatsvindt, en de werkplek te behandelen als de plek waar het ontworpen moet worden.
De verspilde investering was het gevolg van het negeren van de terugkeeromgeving die bepaalt of enig programma werkt.
Het is de moeite waard stil te staan bij hoe grondig dit het gangbare instinct omkeert. Tegenover teleurstellende resultaten van leiderschapsontwikkeling is de natuurlijke reactie: zoek een beter programma, een meer boeiende facilitator, een rigeureuzer curriculum, een prestigieuzere aanbieder. Het transferklimaatonderzoek zegt dat je dan op het verkeerde spoor zit. De beslissende variabele was nooit de kwaliteit van de ruimte waar de leider twee dagen in zat; het was de kwaliteit van de omgeving waar hij op de derde dag in terugliep. Een uitstekend programma dat een leider terugbrengt naar een vijandige structuur zal mislukken. Een middelmatig programma dat een leider terugbrengt naar een ondersteunende structuur zal het er waarschijnlijk goed van af brengen. Het geld stroomt overweldigend naar het verbeteren van de ruimte en vrijwel nooit naar het herontwerpen van de terugkeer, wat precies het omgekeerde is van wat bepaalt of er iets beklijft.
Wat je deze week kunt ontwerpen
Je hoeft je leiderschapspipeline niet te herzien om dit toe te passen. Het principe, dat de terugkeeromgeving de overdracht bepaalt, verandert waar je je aandacht op richt.
Ontwerp de terugkeeromgeving, niet alleen de training. Voordat je iemand op een programma stuurt, vraag je wat er in zijn dagelijkse omgeving het nieuwe gedrag zal ondersteunen of uithollen. De structuur aanpassen waar hij op terugkomt doet meer dan de cursus verbeteren die hij volgt.
Verander de structuur samen met de persoon. Pixar's stap was het herbouwen van vergadervormen en feedbackregels, niet alleen het trainen van individuen. Koppel elke ontwikkelingsinspanning aan een verandering in de context waar het op terugkeert, want nieuw gedrag overleeft alleen als de structuur het uitlokt.
Doe een audit van de prikkels die de omgeving dag na dag afgeeft. Gedrag volgt wat de omgeving beloont en bestraft, niet wat de training aanbeval. Als de structuur het oude gedrag nog steeds beloont, keert dat gedrag terug.
Verleg je aandacht, en je budget, van de ruimte naar de terugkeer. De hele sector gaat ervan uit dat verandering plaatsvindt in een persoon in een ruimte. Het onderzoek zegt dat het plaatsvindt, of mislukt, in de omgeving waar hij op terugkeert.
De rode draad is dezelfde die door alles loopt wat we bij SUE doen. Je houdt gedragsverandering zelden in stand door de training te verbeteren. Je houdt het in stand door de omgeving te ontwerpen waar mensen op terugkeren. Pixar gaf geen betere cursus over openheid. Het bouwde een structuur die openheid uitlokte, en liet de structuur doen wat geen enkele cursus kon.
Als je wilt leren hoe je gedrag ontwerpt in plaats van probeert te motiveren, is dat precies wat de Behavioural Design Fundamentals Course behandelt. Bekijk de eerstvolgende data →
Veelgestelde vragen
Waarom falen de meeste leiderschapsprogramma's?
Omdat ze de leider veranderen maar de omgeving waar die leider op terugkeert intact laten. Uit onderzoek van Baldwin en Ford blijkt dat de terugkeeromgeving de sterkste voorspeller is van gedragsoverdracht, sterker dan de kwaliteit van het programma zelf.
Wat is transferklimaat?
Transferklimaat is het begrip dat Baldwin en Ford introduceerden in 1988 voor de mate waarin de werkomgeving nieuw aangeleerd gedrag ondersteunt of juist ondermijnt. Is die omgeving ondersteunend, dan beklijft het geleerde. Is die vijandig, dan verdwijnt het gedrag ongeacht hoe goed de training was.
Hoe paste Pixar dit principe toe?
Pixar ontwierp de Braintrust: een vaste vergaderstructuur met expliciete feedbackregels die openheid in het werk inbouwde. Ze trainden mensen niet op openheid en hoopten dat het zou beklijven; ze herschreven de structuur zodat openheid de meest logische uitkomst was.
Wat kun je deze week al anders doen?
Ontwerp de terugkeeromgeving, niet alleen de training. Vraag voor je iemand op een programma stuurt: wat in hun dagelijkse omgeving zal het nieuwe gedrag ondersteunen of juist uithollen? Verander de structuur tegelijk met de persoon, want de structuur wint altijd van de motivatie.
1.5 minutes on influence
Meer dan 10.000 lezers · Gratis · Altijd uitschrijven mogelijk