Presentatievaardigheden: ontwerp het besluit, niet je praatje
Denk aan het laatste voorstel dat je presenteerde en dat nergens heen ging. Niet het voorstel dat werd afgewezen, maar dat met de warme ontvangst, het geknik, een paar goede vragen, en daarna de zin die meer initiatieven de nek omdraait dan welke bezuiniging ook: laten we hier na de zomer nog even op terugkomen.
Niemand zei nee. Er gebeurde niets.
Bijna alle adviezen over presentatievaardigheden richten zich op de veertig minuten dat jij aan het woord bent: je houding, je stem, het aantal slides, de verhaallijn. Terwijl de uitkomst wordt bepaald in de tien minuten erna, wanneer een zaal vol mensen uitrekent of ja zeggen het gedoe waard is. Dat deel kun je ook ontwerpen, en vrijwel niemand doet het.
Presentatievaardigheden worden meestal omschreven als de technieken die je als spreker helder en zeker maken. Bruikbaarder is dit: het vermogen om het besluit te ontwerpen dat je publiek neemt zodra jij stopt met praten. Waarmee je voorstel wordt vergeleken, wat je precies vraagt, en hoe klein de eerste stap is. Je voordracht is wat mensen opvalt. Je ontwerp is waar ze naar handelen. Meer over Behavioural Design voor communicatie →
Wat zijn presentatievaardigheden?
Het standaardlijstje kennen we: structuur, oogcontact, tempo, storytelling, omgaan met vragen, goed gebruik van beeld. Allemaal nuttig, en niets ervan raakt het moment dat bepaalt of je werk ergens landt.
Kijk naar wat een presentatie eigenlijk is. Je vraagt een groep mensen om geld, tijd, aandacht of politiek kapitaal te steken in iets dat nog niet bestaat. Die afweging maken ze snel, grotendeels automatisch, en vooral door te vergelijken: met wat ze nu doen, met het vorige voorstel dat ze steunden, met de twee andere dingen die om hetzelfde budget vechten.
Je echte materiaal is dus niet je voordracht. Het is de vergelijking die je neerzet, de vraag die je stelt, en de omvang van de eerste stap waar je om vraagt.
Je publiek beoordeelt je verhaal niet. Het rekent uit wat ja zeggen maandag gaat kosten.
Waarom trainen op voordracht tekortschiet
Onder de meeste mislukte presentaties liggen twee problemen, en geen van beide los je op met oefenen.
Het eerste is dat jij te veel weet. Elizabeth Newton deed in 1990 aan Stanford een onderzoek waarin de ene deelnemer een bekend liedje op tafel tikte en de ander moest raden welk. De tikkers verwachtten dat ongeveer de helft het zou herkennen. Het werd zo'n tweeënhalf procent.[1] In het hoofd van de tikker speelt de melodie voluit. De luisteraar hoort geklop. Jij leeft al drie maanden met je voorstel; je publiek ontmoet het om tien over twee, tussen twee andere overleggen, zonder enige melodie.
Het tweede is dat we slides gebruiken om onszelf gerust te stellen, niet om iemand te informeren. Richard Mayers onderzoek naar multimedia leren laat een hardnekkig effect zien: dezelfde woorden tegelijk op het scherm en hardop laat mensen minder opnemen, omdat beide om hetzelfde verwerkingskanaal vechten.[2] De volle slide voelt veilig voor de spreker om precies de reden dat hij faalt voor de zaal.
Repareer allebei en je hebt een helderdere presentatie. Nog steeds misschien geen besluit, want helderheid was nooit de beperkende factor. De beperking is dat je voorstel het moet winnen van niets doen, en niets doen hoeft zich nooit te verantwoorden.
Amsterdam Centrum
Hoe een zaal werkelijk beslist
Vier mechanismen doen het meeste werk, en op alle vier kun je ontwerpen.
De vergelijking bepaalt de waarde. Amos Tversky en Daniel Kahneman lieten in 1981 zien dat mensen hun voorkeur omdraaien tussen twee identieke uitkomsten, afhankelijk van of die worden beschreven als geredde levens of verloren levens.[3] Aan de feiten veranderde niets, alleen aan het referentiepunt. Ook jouw voorstel heeft geen absolute waarde. Het heeft alleen waarde ten opzichte van datgene waar het naast wordt gelegd, en als jij die vergelijking niet kiest, kiest de zaal er een voor je.
Het eerste getal blijft plakken. Tversky en Kahneman toonden ook aan hoe sterk een willekeurig getal latere schattingen naar zich toetrekt.[4] In een vergadering betekent dat: het eerste bedrag dat valt, van jou of van iemand anders, wordt de schaal waarop de rest wordt afgemeten.
Niets doen is je sterkste concurrent. William Samuelson en Richard Zeckhauser noemden dit in 1988 de status quo bias: in een reeks experimenten maakte alleen al het label "dit is de huidige situatie" mensen veel geneigder die te kiezen.[5] De huidige situatie heeft bovendien een politiek voordeel. Niemand krijgt de schuld van een mislukking die toch al gaande was.
Meer opties betekent minder besluiten. Sheena Iyengar en Mark Lepper vonden dat klanten met vierentwintig soorten jam ongeveer tien keer minder vaak kochten dan klanten met zes.[6] De slide met zeven mogelijke richtingen voelt grondig. Hij leest als onaf, en een onaf voorstel wordt uitgesteld.
De krachten op degene die ja moet zeggen
Voordat je aan je deck begint, breng je in kaart wat het besluit de mensen in de zaal kost. Het SUE | Influence Framework sorteert die krachten in pains, gains, anxieties en comforts.[7]
De pains zijn waar je meestal mee opent: het probleem dat je hebt gedocumenteerd, de cijfers die de verkeerde kant op gaan. Nuttig, maar bekend voor iedereen in de zaal, en bekende pijn is opvallend goed te verdragen.
De gains komen later en horen deels bij iemand anders. Je voorstel betaalt zich volgend jaar terug, mogelijk onder een andere opdrachtgever, terwijl de inspanning in dit kwartaal en bij dit team landt.
Bij de anxieties sneuvelen de meeste voorstellen, en ze worden zelden hardop gezegd. Wat als het niet werkt en ik heb het gesteund. Wat doet dit met mijn eigen planning. Wie levert hier iets in, en rekent die het mij aan.
En de comforts van uitstellen zijn uitstekend. Om meer analyse vragen oogt zorgvuldig, kost niets, kwetst niemand en levert drie maanden op.
Lees die balans en je ziet waarom een beter gebrachte versie van hetzelfde deck zo weinig verandert. Je hebt geen enkele kracht verschoven.
Hoe je het besluit ontwerpt
Zes keuzes. Ze vallen allemaal op papier, voordat je ook maar iets oefent.
1. Open met het besluit, niet met de context
Begin met de zin "ik vraag jullie vandaag te besluiten over X". Vanaf dat moment luisteren mensen als beslisser en niet als publiek, en luisteren ze naar wat ze nodig hebben om ja te kunnen zeggen. Het alternatief, eerst twaalf minuten achtergrond, traint de zaal om achterover te leunen en te beoordelen.
2. Kies de vergelijking voordat de zaal het doet
Je voorstel wordt ergens naast gelegd. Bepaal wat. Naast de aanpak van vorig jaar, naast de concurrent die het al deed, naast wat hetzelfde geld elders koopt. Een voorstel dat zonder vergelijking binnenkomt, wordt vergeleken met wat het beste uitkomt voor degene met de minste zin in verandering.
3. Zet een prijs op niets doen
Maak de huidige situatie meetbaar in dezelfde eenheid als je voorstel. Niet "we lopen achterop", maar "in dit tempo is dat honderdveertigduizend per jaar, en het gat is zes kwartalen op rij groter geworden". Maak wachten een optie met een getal eronder, in plaats van de neutrale achtergrond waartegen jouw getal groot lijkt.
4. Breng drie opties, en een aanbeveling
Eén optie voelt als een eis, zeven als een onaffe gedachte. Drie duidelijk verschillende opties met jouw aanbeveling erbij verplaatst het gesprek van of naar welke. Zeg gewoon welke jij zou kiezen en waarom, want een zaal die zelf een aanbeveling moet construeren, kiest meestal die met de minste inspanning.
5. Besteed je laatste zestig seconden aan de vraag
Mensen onthouden het begin en het eind van een reeks veel beter dan het midden, een effect dat Bennet Murdock in 1962 vastlegde.[8] De meeste presentaties besteden die kostbare laatste minuut aan een samenvatting en een bedanktslide. Gebruik hem voor het verzoek, in één zin, met een datum erbij.
6. Maak de eerste stap zo klein dat hij saai wordt
Grote ja's zijn eng, kleine zijn administratief. Vraag om een pilot van twee weken met één team, om een besluit een vast bedrag uit te geven aan uitzoeken, om een naam en een evaluatiedatum. Je verlaagt je ambitie niet. Je verlaagt de omvang van de eerste toezegging, en die is wat mensen werkelijk afwegen.
De tien minuten nadat je stopt met praten
Dit is het deel dat niemand ontwerpt, en het bepaalt meer dan de presentatie zelf.
Wie als eerste spreekt, zet het anker voor alle anderen. Bepaal dus vooraf wie dat zou moeten zijn, en vraag het diegene van tevoren. Niet om de uitkomst te regisseren, maar omdat het aan het toeval overlaten betekent dat de meest reflexmatig voorzichtige stem in de zaal het gesprek inkadert, en elke opmerking daarna een reactie op dat kader is.
Bereid je voor op het bezwaar waar je tegenop ziet, niet op het bezwaar dat je goed kunt beantwoorden. Iedereen in de zaal weet allang welk dat is. Het zelf opbrengen, voordat iemand anders het doet, kost je niets en levert je het krediet op dat je erover hebt nagedacht.
En vertrek met iets waar een naam en een datum aan hangen. Zelfs een kleine toezegging maakt van een discussie een besluit, en het verschil tussen een voorstel dat in overweging is en een voorstel met een datum is ongeveer het verschil tussen niets en iets.
Veelgestelde vragen over presentatievaardigheden
Wat zijn de belangrijkste presentatievaardigheden?
De vaardigheden die het besluit vormgeven in plaats van de voordracht: benoemen wat je besloten wilt hebben, kiezen waarmee je voorstel wordt vergeleken, de kosten van niets doen zichtbaar maken, het aantal opties beperken, en eindigen op de vraag. Helder spreken helpt, maar verandert zelden op zichzelf een uitkomst.
Waarom levert een goede presentatie toch geen besluit op?
Omdat hij concurreert met niets doen, en niets doen hoeft zich nooit te verantwoorden. William Samuelson en Richard Zeckhauser lieten zien dat mensen vasthouden aan de bestaande situatie, ook als er een beter alternatief ligt. Als je presentatie de prijs van de huidige situatie nooit concreet maakt, is om meer onderzoek vragen het veiligste antwoord in de zaal.
Hoeveel slides moet een presentatie hebben?
Het aantal doet er veel minder toe dan wat erop staat. Onderzoek van Richard Mayer naar multimedia leren laat zien dat het voorlezen van tekst die al op het scherm staat de opname verlaagt, omdat hetzelfde kanaal dubbel wordt belast. Gebruik de slide voor wat je niet kunt zeggen, en zeg de rest.
Hoe presenteer je aan de directie?
Begin met het besluit en je aanbeveling, daarna pas de redenering. Directies onderbreken, dus je structuur moet het overleven om op elk moment afgekapt te worden. Bepaal vooraf wie van hen als eerste reageert, want de eerste uitgesproken mening ankert alles wat daarna wordt gezegd.
Werkt een training presentatievaardigheden?
Een training in voordracht verbetert je voordracht, en dat is echt maar beperkt. Het raakt niet aan de reden dat voorstellen blijven hangen: een onduidelijke vraag, een ontbrekende vergelijking, een onzichtbare huidige situatie, te veel opties. Dat zijn ontwerpfouten in de presentatie zelf, en die los je op papier op, voordat iemand gaat oefenen.
Conclusie
De beste spreker in je organisatie is waarschijnlijk niet de meest overtuigende persoon erin. Overtuigen gebeurt eerder, in de keuzes die je maakt over waarmee je voorstel wordt vergeleken, wat je vraagt, en hoe klein je bereid bent de eerste stap te maken.
Oefen gerust, als het je helpt. Ga daarna terug naar je deck en controleer de vier dingen die het echt bepalen: staat het besluit erin, is de vergelijking gekozen, hangt er een prijs aan niets doen, en is de eerste stap klein genoeg dat ja zeggen aanvoelt als administratie in plaats van risico.
Je voordracht is waar je complimenten over krijgt. Je ontwerp is waar je het budget mee krijgt.
Wil je hier beter in worden? In de online Deep Dive Navigating Conflict and Getting Buy-In leer je voorstellen framen en besluiten ontwerpen met gedragswetenschap. Of begin met de volledige methode in de Behavioural Design Fundamentals Course, beoordeeld met een 9,3 door meer dan 10.000 professionals.
1,5 minuut over invloed
Elke week valt me iets op: een bordje in een ziekenhuis, een schap in de supermarkt, een zin in een vergadering. Altijd iets dat perfect laat zien hoe context gedrag stuurt. Ik schrijf het op. Jij krijgt het donderdagochtend in je inbox. In 90 seconden.
6.500+ lezers · Gratis · Altijd uitschrijven mogelijk