Een stakeholder is geen vakje in een matrix maar iemand met een eigen rekensom
Ergens in je projectmap zit een matrix van twee bij twee met namen erin. Veel invloed, weinig belang: tevreden houden. Weinig invloed, veel belang: informeren.
Denk nu aan de persoon op dat schema die je stilletjes het leven zuur maakt. In welk vakje staat die, en heeft dat weten ook maar één keer geholpen?
Het schema beschrijft zijn positie. Het zegt niets over wat jouw project hem kost, en dat is het enige dat hij werkelijk zit uit te rekenen.
Stakeholdermanagement is het werk om de mensen die een initiatief kunnen helpen of tegenhouden mee te krijgen. De standaardaanpak brengt ze in kaart op invloed en belang. De bruikbare versie brengt in kaart wat jouw initiatief ieder van hen persoonlijk kost, want dat is de rekensom die ze maken. Meer over Behavioural Design voor verandering →
Wat de matrix je niet kan vertellen
Een invloed-belangmatrix is een manier om je aandacht te verdelen. Dat is een echt nut, en daar houdt het op. Hij vertelt je hoe vaak je iemand spreekt. Hij vertelt je niet wat je moet zeggen, want er zit geen informatie over die persoon in.
Neem twee mensen in hetzelfde vakje: veel invloed, op dit moment niet meewerkend. De een werkt niet mee omdat jouw project volgend kwartaal twee mensen uit zijn team haalt. De ander werkt niet mee omdat zij twee jaar geleden iets vergelijkbaars voorstelde, het werd afgewezen, en zij niet van plan is jou daar nu mee te zien slagen.
Zelfde vakje, tegenovergestelde problemen, geen gedeelde oplossing. De matrix zette ze bij elkaar op basis van het enige dat er niet toe doet.
De matrix vertelt je hoe vaak je iemand spreekt. Hij kan je niet vertellen wat je moet zeggen.
De rekensom die ze werkelijk maken
Elke stakeholder maakt een privéberekening, en die heeft drie termen: wat kost mij dit, wat levert het mij op, en hoe zeker is dat allebei.
De eerste term overheerst, en dat is geen karakterfout. De prospect theory van Daniel Kahneman en Amos Tversky stelde vast dat verliezen zwaarder wegen dan gelijkwaardige opbrengsten bij het beoordelen van een verandering.[5] Jouw initiatief biedt een stakeholder een aandeel in een organisatiewinst, uitgesmeerd over volgend jaar. Het vraagt hem dit kwartaal iets concreets: formatie, budget, zeggenschap over een besluit, of de zichtbare positie van gelijk gehad hebben.
Bij dingen die mensen al hebben is die scheefheid nog sterker. Daniel Kahneman, Jack Knetsch en Richard Thaler lieten in een reeks experimenten zien dat mensen aanzienlijk meer vragen om iets op te geven dan ze zouden betalen om datzelfde te verwerven.[2] Toegepast op een reorganisatie: de twee rollen die een manager nu heeft zijn voor hem veel meer waard dan twee rollen die hij later misschien krijgt, ook als de som op papier identiek is.
En dan is er autonomie. De theorie van psychologische reactantie van Jack Brehm beschrijft wat er gebeurt als mensen hun keuzevrijheid zien inperken: ze zetten zich schrap, en de ingeperkte optie wordt juist aantrekkelijker omdat hij is ingeperkt.[1] Een besluit dat als definitief wordt aangekondigd roept weerstand op die hetzelfde besluit, gepresenteerd als open, niet had opgeroepen.
Waarom je die rekensom vanaf jouw plek niet ziet
Er is een reden dat capabele mensen dit blijven missen, en die is het benoemen waard.
Lee Ross en Andrew Ward beschreven naïef realisme: we ervaren onze eigen kijk op een situatie als simpelweg de objectieve, en concluderen dat wie het anders ziet slecht geïnformeerd, onredelijk of uit op eigenbelang is.[3] Toegepast op een project waar je in gelooft levert dat een specifieke en zeer gangbare fout op. Je legt de voordelen nog eens uit, helderder, want de enige verklaring die je kunt bedenken voor zijn weerstand is dat hij het niet heeft begrepen.
Hij heeft het begrepen. Al vanaf het eerste overleg. Wat jij weerstand noemt is de uitkomst van een rekensom die je nooit hebt gezien, en de voordelen herhalen verandert geen enkele term daarin.
Daarom betekent "draagvlak creëren" in de praktijk zo vaak: een langere presentatie. Het is de enige zet die overblijft als je aanneemt dat het probleem begrip is.
Breng de krachten in kaart, per persoon
Hier is het SUE | Influence Framework precies voor bedoeld: het sorteert wat iemand afweegt in pains, gains, anxieties en comforts.[6] Doe het per persoon, niet per groep.
De pains zijn de pijnpunten die jouw project voor hem zou oplossen, en hier komt het ongemakkelijke deel: vaak zijn die er niet. Jouw initiatief lost een probleem van de organisatie op, niet een probleem dat deze persoon op een dinsdag voelt. Kun je geen pijn van hem benoemen, dan heb je geen stakeholder om te overtuigen maar iemand om te compenseren.
De gains moeten specifiek van hem zijn. Efficiëntie voor de organisatie is geen opbrengst voor degene wiens team kleiner wordt. Wat hij misschien wel wil is zichtbaarheid, een hoofdpijndossier kwijt, een middel waar hij al om vroeg, of krediet op een plek waar krediet voor hem telt.
De anxieties zijn meestal de echte blokkade en worden vrijwel nooit in het overleg uitgesproken. Wat als dit mislukt en ik heb het gesteund. Wat doet dit met mijn formatie, mijn werkterrein, mijn positie bij de mensen van wie ik afhankelijk ben.
En de comforts van de huidige situatie worden onderschat. Hij weet hoe het nu werkt. Zijn team is erop afgestemd. Het heden hoeft niemand uit te leggen.
Merk op hoe weinig daarvan in een matrix staat, en hoeveel ervan bruikbaar wordt zodra je het opschrijft.
Hoe je dit in de praktijk doet
1. Doe de oefening voor vijf mensen, niet voor twintig
Kies degenen die dit werkelijk kunnen stoppen, en schrijf voor elk de vier krachten uit. Twintig stakeholders is een archief; vijf is een plan. Is je lijst langer dan vijf, dan heb je nog niet besloten wie ertoe doet.
2. Vraag het ze, voordat je het ze vertelt
De hele rekensom is giswerk tot iemand hem bevestigt. Eén gesprek, voordat het voorstel bestaat, waarin je vraagt wat dit voor hem lastig zou maken. Dat is geen inspraaktheater. Het is gegevens verzamelen, en het is tegelijk de ingreep: mensen die vroeg zijn gevraagd gedragen zich heel anders dan mensen die laat zijn geïnformeerd.
3. Benoem de kosten hardop
Tegenintuïtief en betrouwbaar. "Dit haalt in het derde kwartaal twee mensen uit jouw team en daar heb ik nog geen oplossing voor" doet meer voor je geloofwaardigheid dan welke voordelenslide ook. Onbenoemde kosten verdwijnen niet; ze komen later terug als een bezwaar over iets anders, meestal met publiek erbij.
4. Geef het besluit terug waar dat kan
Reactantie wordt geactiveerd door een weggenomen keuze, dus geef er een terug. Laat hem de timing kiezen, het pilotteam, de volgorde. De toegift is vaak klein en het effect groot, want wat mensen verdedigen is zelden het specifieke besluit en meestal het feit dat ze er een mogen nemen.
5. Vraag eerst iets kleins
Jonathan Freedman en Scott Fraser lieten zien dat mensen die instemmen met een klein verzoek daarna aanzienlijk vaker instemmen met een groter verzoek.[4] Vraag een aarzelende stakeholder een stuk te lezen, bij één sessie aan te schuiven, of twee weken één persoon uit te lenen. Een ja verandert zijn verhouding tot het project op een manier die geen enkele overtuiging voor elkaar krijgt.
6. Zoek uit aan wie hij zich verantwoordt
Jouw stakeholder heeft zelf stakeholders. Wat eruitziet als tegenwerking is vaak iemand die een positie beschermt bij een leidinggevende die jij nooit ziet. Kom je erachter waarop hij wordt afgerekend, dan blijkt jouw project daar vaak bij te kunnen helpen, en dat maakt van een tegenstander iemand met een reden.
Als iemand echt niet meebeweegt
Sommige rekensommen komen niet uit. Jouw project kost hem werkelijk iets, en geen enkel ontwerp maakt dat het hem niets kost.
Zeg dat dan gewoon, tegen hem en tegen degene die het werk mogelijk maakt. Een stakeholder die wordt gemanaged terwijl iedereen stilletjes weet dat het antwoord nee is, is een trage en dure manier om uit te komen bij een besluit dat in week twee genomen had kunnen worden.
Kies daarna: compenseer de kosten, leg het besluit hoger, of versmal de opdracht zodat hij er niet meer in zit. Dat zijn de drie echte opties. De voordelen blijven uitleggen is een vierde, en dat is degene die de meeste projecten kiezen.
Veelgestelde vragen over stakeholdermanagement
Wat is er mis met een stakeholdermatrix?
Niets, zolang je hem gebruikt waar hij voor is. Een invloed-belangmatrix verdeelt je aandacht. Er zit geen informatie over de persoon in, dus hij kan je niet vertellen wat je moet zeggen. Twee stakeholders in hetzelfde vakje kunnen om tegenovergestelde redenen dwarsliggen, die tegenovergestelde reacties vragen.
Waarom houden stakeholders tegen terwijl de voordelen duidelijk zijn?
Omdat duidelijkheid nooit het obstakel was. Prospect theory stelde vast dat verliezen zwaarder wegen dan gelijkwaardige opbrengsten, en jouw initiatief biedt meestal een gedeelde toekomstige winst in ruil voor een concrete kostenpost nu. De voordelen herhalen verandert geen van beide termen.
Hoe krijg je een lastige stakeholder mee?
Zoek uit wat jouw project hem kost, vraag voordat je vertelt, en benoem die kosten hardop in plaats van eromheen te praten. Geef daarna een besluit terug waar dat kan, want reactantie wordt geactiveerd door een weggenomen keuze, en vraag eerst iets kleins, omdat instemmen met een klein verzoek een grotere ja waarschijnlijker maakt.
Moet je een stakeholder vertellen wat je project hem kost?
Ja, en eerder dan comfortabel voelt. Een onbenoemde kostenpost verdwijnt niet; hij komt terug als bezwaar over iets anders, meestal met publiek erbij. Het benoemen doet meer voor je geloofwaardigheid dan welke voordelenslide ook, en het verplaatst het gesprek naar wat eraan te doen is.
Wat doe je als een stakeholder simpelweg niet meewerkt?
Zeg het hardop in plaats van hem te blijven managen. Er zijn drie echte opties: compenseer de kosten, leg het besluit hoger, of versmal de opdracht zodat hij er niet meer in zit. De voordelen nog eens uitleggen hoort daar niet bij, al is dat wat de meeste projecten doen.
Conclusie
Stakeholdermanagement wordt onderwezen als een tekenoefening en gedraagt zich als een rekensom. Elke persoon rekent uit wat jouw project hem kost, wat het hem oplevert, en hoe zeker dat allebei is, en het schema aan je muur bevat geen van die drie getallen.
Leg dat schema dus een middag weg en schrijf de vier krachten uit voor de vijf mensen die dit echt kunnen stoppen. Ga daarna vragen of je het goed had.
Bij minstens twee van hen zit je ernaast, en dat is het waardevolste dat dit project deze maand overkomt.
Wil je verandering ontwerpen die standhoudt? In de online Deep Dive Leading Change and Transformation leer je gedragswetenschap toepassen op weerstand, stakeholders en opvolging.
1,5 minuut over invloed
Elke week valt me iets op: een bordje in een ziekenhuis, een schap in de supermarkt, een zin in een vergadering. Altijd iets dat perfect laat zien hoe context gedrag stuurt. Ik schrijf het op. Jij krijgt het donderdagochtend in je inbox. In 90 seconden.
6.500+ lezers · Gratis · Altijd uitschrijven mogelijk