Zes partijen, zes belangen, één plan
Je hebt een plan en zes partijen die er iets van moeten vinden. De directeur wil snelheid. Finance wil zekerheid. De afdeling die het moet uitvoeren wil vooral dat het niet nog drukker wordt. En de anderen hebben elk hun eigen reden om nog even te wachten.
Stakeholdermanagement, zegt het handboek. Dus maak je een krachtenveldanalyse: een matrix van twee bij twee met namen erin. Veel invloed, weinig belang: tevreden houden. Weinig invloed, veel belang: informeren.
Denk nu aan de persoon op dat schema die je de meeste hoofdpijn bezorgt. Je weet in welk vakje hij staat. Je weet nog steeds niet wat je tegen hem moet zeggen. Want partijen meekrijgen is een vraag van beïnvloeden, en daarvoor moet je weten wat iemand afweegt.
Stakeholdermanagement is het werk om de mensen en partijen die een plan kunnen helpen of tegenhouden mee te krijgen. De gangbare aanpak brengt ze in kaart op invloed en belang. Wat de uitkomst bepaalt is wat het plan ieder van hen kost en oplevert. Dat maakt stakeholdermanagement een vraag van beïnvloeden: invloed op keuzes en gedrag. Meer over effectief beïnvloeden →
Wat is stakeholdermanagement?
Stakeholdermanagement is alles wat je doet om de partijen rond je plan mee te krijgen. Een stakeholder is iedereen die invloed heeft op het resultaat of er de gevolgen van merkt: opdrachtgevers, collega-afdelingen, bestuurders, leveranciers, klanten, omwonenden. Bij de overheid en in de bouw heet vergelijkbaar werk vaak omgevingsmanagement.
In de meeste handboeken bestaat het uit drie stappen. Je brengt in kaart wie de stakeholders zijn, je deelt ze in en je maakt per groep een communicatieplan. Het indelen gebeurt bijna altijd met dezelfde matrix, met invloed op de ene as en belang op de andere. Dat geeft vier typen stakeholders: de mensen die je nauw betrekt, die je tevreden houdt, die je informeert en die je in de gaten houdt.
Daar is niets mis mee. Het verdeelt je aandacht. Alleen houdt het daar op.
Wat vertelt een krachtenveldanalyse je, en wat niet?
Een krachtenveldanalyse is de naam die in Nederland meestal aan die matrix wordt gegeven: een overzicht van de spelers rond je plan, geordend op macht en belang. Hij vertelt je hoe vaak je iemand moet spreken. Hij vertelt je niet wat je moet zeggen, want er zit geen informatie over die persoon in.
Neem twee mensen in hetzelfde vakje: veel invloed, op dit moment niet meewerkend. De een werkt niet mee omdat jouw project volgend kwartaal twee mensen uit zijn team haalt. De ander omdat zij twee jaar geleden iets vergelijkbaars voorstelde, het werd afgewezen, en zij niet van plan is jou daar nu mee te zien slagen. Zelfde vakje, tegenovergestelde problemen.
De matrix vertelt je hoe vaak je iemand spreekt. Hij kan je niet vertellen wat je moet zeggen.
Het loont om terug te gaan naar waar het woord krachtenveld vandaan komt. Psycholoog Kurt Lewin gebruikte het in 1947 voor iets anders dan een lijst spelers. Hij beschreef gedrag als een evenwicht tussen krachten die duwen en krachten die tegenhouden.[1] Zolang die even sterk zijn, gebeurt er niets. Dat evenwicht kun je volgens Lewin op twee manieren verschuiven:
"... by adding forces in the desired direction or by diminishing opposing forces."
Kurt Lewin, Human Relations (1947)
Krachten toevoegen in de gewenste richting, of de tegenkrachten kleiner maken. Lewin had een duidelijke voorkeur. Harder duwen verhoogt de spanning, en die gaat samen met meer vermoeidheid, agressie en emotionaliteit. Tegenkrachten weghalen geeft dezelfde verschuiving met minder spanning.
Een krachtenveld in de zin van Lewin gaat dus over wat er bij één persoon speelt. Wat duwt hem naar jouw plan, en wat houdt hem tegen? Dat staat in geen enkele matrix.
Waarom houden stakeholders tegen terwijl de voordelen duidelijk zijn?
Elke stakeholder maakt een eigen som, en die heeft drie termen: wat kost mij dit, wat levert het mij op, en hoe zeker is dat allebei.
De eerste term weegt het zwaarst. Daniel Kahneman en Amos Tversky lieten in 1979 met hun prospect theory zien dat een verlies zwaarder weegt dan een even grote winst.[2] Jouw plan biedt een stakeholder een aandeel in een winst voor de hele organisatie, ergens volgend jaar. Het vraagt hem dit kwartaal iets concreets: formatie, budget, zeggenschap over een besluit.
Bij dingen die mensen al hebben is dat nog sterker. Daniel Kahneman, Jack Knetsch en Richard Thaler lieten in een reeks experimenten zien dat mensen veel meer vragen om iets op te geven dan ze zouden betalen om hetzelfde te krijgen.[3] Vertaal dat naar een reorganisatie. De twee functies die een manager nu in zijn team heeft zijn hem meer waard dan twee functies die hij later misschien terugkrijgt, ook als de som op papier gelijk is.
En dan is er keuzevrijheid. Psycholoog Jack Brehm beschreef in 1966 hoe mensen reageren als hun vrijheid om te kiezen wordt ingeperkt. Een overzichtsstudie van psycholoog Christina Steindl en collega's uit 2015 vat samen wat er dan gebeurt: mensen willen die vrijheid terug, en de optie die ze dreigen te verliezen wordt aantrekkelijker.[4] Een besluit dat als definitief wordt gepresenteerd roept daardoor meer verzet op dan hetzelfde besluit waar nog iets aan te kiezen valt.
Daarom betekent draagvlak creëren in de praktijk zo vaak: een langere presentatie. Het is de enige zet die overblijft als je denkt dat het probleem begrip is. Hij heeft het begrepen, al vanaf het eerste overleg. Wat jij weerstand noemt is de uitkomst van een som die je nooit hebt gezien.
Hoe breng je de krachten per persoon in kaart?
Hier is het SUE | Influence Framework© voor bedoeld. Het is het model uit Behavioural Design dat voortbouwt op Lewins krachtenveld en het uitwerkt tot vier krachten: pains, gains, comforts en anxieties.[5] Vul het in per persoon, nooit per groep.
De pains zijn de problemen die jouw plan voor hem oplost. En hier komt het ongemakkelijke deel: vaak zijn die er niet. Jouw plan lost een probleem van de organisatie op, geen probleem dat deze persoon op een dinsdag voelt. Kun je geen pijn van hem noemen, dan valt er weinig te overtuigen en zul je hem ergens voor moeten compenseren.
De gains moeten van hem zijn. Efficiëntie voor de organisatie is geen winst voor degene wiens team kleiner wordt. Wat hij misschien wel wil: zichtbaarheid, een hoofdpijndossier kwijt, een middel waar hij al langer om vroeg.
De anxieties zijn meestal de echte blokkade, en ze worden bijna nooit in het overleg uitgesproken. Wat als dit mislukt en ik heb het gesteund? Wat doet dit met mijn formatie, mijn werkterrein, mijn positie bij de mensen van wie ik afhankelijk ben?
En de comforts van de huidige situatie worden onderschat. Hij weet hoe het nu werkt. Zijn team is erop ingericht. Het heden hoeft hij aan niemand uit te leggen.
Leg dit naast je matrix. De matrix vertelt je met wie je moet praten. De vier krachten vertellen je waarover.
Hoe krijg je stakeholders mee? Zes stappen
1. Doe de oefening voor vijf mensen, niet voor twintig
Kies degenen die dit echt kunnen stoppen, en schrijf voor elk de vier krachten uit. Twintig stakeholders is een archief, vijf is een plan. Is je lijst langer dan vijf, dan heb je nog niet besloten wie ertoe doet.
2. Vraag voordat je vertelt
De hele som is giswerk tot iemand hem bevestigt. Voer één gesprek voordat het voorstel bestaat, en vraag wat dit voor hem lastig zou maken. Je verzamelt gegevens, en je laat tegelijk zien dat zijn kant van de zaak meetelt.
3. Benoem de kosten hardop
"Dit haalt in het derde kwartaal twee mensen uit jouw team en daar heb ik nog geen oplossing voor." Zo'n zin doet meer voor je geloofwaardigheid dan welke slide met voordelen ook. Kosten die niemand noemt verdwijnen niet. Ze komen later terug als bezwaar over iets anders, meestal met publiek erbij.
4. Geef een besluit terug waar dat kan
Verzet ontstaat door een weggenomen keuze, dus geef er een terug. Laat hem de timing kiezen, het pilotteam, de volgorde. Wat mensen verdedigen is zelden het besluit zelf. Meestal is het het feit dat ze er een mogen nemen.
5. Vraag eerst iets kleins
Vraag een aarzelende stakeholder een stuk te lezen, bij één sessie aan te schuiven of twee weken één persoon uit te lenen. Een kleine stap vraagt weinig van zijn zorgen, en het geeft jullie allebei iets concreets om het volgende gesprek over te voeren.
6. Zoek uit aan wie hij zich verantwoordt
Jouw stakeholder heeft zelf stakeholders. Wat eruitziet als tegenwerking is vaak iemand die een positie beschermt bij een leidinggevende die jij nooit ziet. Weet je waarop hij wordt afgerekend, dan blijkt jouw plan daar vaak bij te kunnen helpen. Dan heeft hij ineens een eigen reden om mee te doen.
Val je zelf ook niet onder de mensen die je mee moet krijgen, lees dan leidinggeven zonder macht. Is je stakeholder een klant die over jouw advies beslist, dan gaat het artikel over adviesvaardigheden daar verder op in.
Wat doe je als een stakeholder niet meebeweegt?
Sommige sommen komen niet uit. Jouw plan kost hem echt iets, en geen enkel ontwerp verandert dat.
Zeg dat dan gewoon, tegen hem en tegen degene die het werk mogelijk maakt. Een stakeholder blijven managen terwijl iedereen weet dat het antwoord nee is, is een trage en dure manier om uit te komen bij een besluit dat in week twee genomen had kunnen worden.
Kies daarna: compenseer de kosten, leg het besluit hoger, of versmal de opdracht zodat hij er niet meer in zit. Dat zijn de drie echte opties. De voordelen blijven uitleggen is een vierde, en die kiezen de meeste projecten.
Veelgestelde vragen over stakeholdermanagement
Wat houdt stakeholdermanagement in?
Stakeholdermanagement is het werk om de mensen en partijen die een plan kunnen helpen of tegenhouden mee te krijgen. Meestal breng je ze in kaart, deel je ze in op invloed en belang en maak je een communicatieplan. Het deel dat de uitkomst bepaalt is begrijpen wat het plan ieder van hen kost en oplevert.
Wat zijn de vier typen stakeholders?
De vier typen komen uit de matrix met invloed en belang. Stakeholders met veel invloed en veel belang betrek je nauw. Veel invloed en weinig belang houd je tevreden. Weinig invloed en veel belang informeer je. Weinig invloed en weinig belang houd je in de gaten. De indeling zegt hoeveel aandacht iemand krijgt, niet wat je tegen hem moet zeggen.
Wat is een krachtenveldanalyse?
Een krachtenveldanalyse is een overzicht van de spelers rond een plan, meestal geordend op macht en belang. Het woord komt van psycholoog Kurt Lewin, die in 1947 gedrag beschreef als een evenwicht tussen krachten die duwen en krachten die tegenhouden. In die oorspronkelijke betekenis kijk je per persoon wat hem naar je plan duwt en wat hem tegenhoudt.
Waarom houden stakeholders tegen terwijl de voordelen duidelijk zijn?
Omdat duidelijkheid zelden het obstakel is. Een verlies weegt zwaarder dan een even grote winst, en jouw plan biedt meestal een gedeelde winst in de toekomst in ruil voor een concrete kostenpost nu. De voordelen herhalen verandert die som niet.
Hoe krijg je een lastige stakeholder mee?
Zoek uit wat jouw plan hem kost, vraag voordat je vertelt en benoem die kosten hardop. Geef daarna een besluit terug waar dat kan, want verzet ontstaat door een weggenomen keuze. Vraag eerst iets kleins en zoek uit aan wie hij zich verantwoordt.
Wat doe je als een stakeholder simpelweg niet meewerkt?
Zeg het hardop in plaats van hem te blijven managen. Er zijn drie echte opties: compenseer de kosten, leg het besluit hoger, of versmal de opdracht zodat hij er niet meer in zit. De voordelen nog eens uitleggen hoort daar niet bij.
Conclusie
Stakeholdermanagement wordt geleerd als een tekenoefening en gedraagt zich als een rekensom. Elke partij rekent uit wat jouw plan kost, wat het oplevert en hoe zeker dat is. Geen van die drie getallen staat in het schema aan je muur.
Leg dat schema dus een middag weg en schrijf de vier krachten uit voor de vijf mensen die dit echt kunnen stoppen. Ga daarna vragen of je het goed had. Dat is beïnvloeden: weten wat een ander afweegt voordat je hem iets vraagt. In de tweedaagse training De Kunst van Beïnvloeden© leer je hoe mensen kiezen en hoe je daar je plan op ontwerpt.
Reken erop dat je er bij een paar van die vijf naast zit. Dat is het beste wat je plan deze maand kan overkomen.