Exitgesprek vragen die wel een eerlijk antwoord opleveren
Pak de laatste tien exitgesprekken uit je HR-systeem erbij en lees alleen het antwoord op "waarom vertrek je". Je vindt tien keer een variant van dezelfde zin: er kwam een mooie kans voorbij, de timing klopte, verder niets negatiefs.
Tel nu hoeveel van die tien mensen je echt niet had zien vertrekken.
Het verschil tussen die twee getallen is het hele probleem. Niet omdat er is gelogen. Omdat je een vraag hebt gesteld die bijna niemand accuraat kan beantwoorden, in een kamer waar het accurate antwoord geld kost.
Exitgesprek vragen zijn de vragen die je stelt aan iemand die zelf ontslag heeft genomen, om te achterhalen waarom die vertrekt en wat hem had gehouden. Vragen naar motieven leveren onbetrouwbare antwoorden op, omdat mensen hun redenen achteraf reconstrueren en omdat eerlijkheid een professionele prijs heeft. Vragen die concrete momenten reconstrueren leveren wel iets op waar je mee kunt werken. Meer over Behavioural Design voor HR →
Wat zijn exitgesprek vragen?
Exitgesprek vragen zijn het gestructureerde deel van het gesprek dat een organisatie voert met iemand die vrijwillig vertrekt. De standaardset ligt al decennia vast. Waarom vertrek je. Hoe beoordeel je je leidinggevende. Voelde je je gesteund in je ontwikkeling. Zou je ons aanbevelen als werkgever. Hadden we iets anders kunnen doen.
Lees dat lijstje nog eens met één vraag in je hoofd: waarvoor is het gebouwd? Elk item vraagt om een oordeel of een motief, op een schaal, op het sociaal ongemakkelijkste moment dat er is. Het is een formulier voor rapportage, niet voor leren. Je krijgt er een net dashboard uit en vrijwel geen informatie over wat er werkelijk is gebeurd.
De bruikbare versie vraagt iets anders. Die reconstrueert een reeks gebeurtenissen: wanneer begon dit, wat gebeurde er die week, wat deed je daarna, tegen wie heb je het gezegd. Zulke vragen zijn lastiger te ontwijken, omdat ze om een herinnering vragen in plaats van om een mening.
Vraag om een reden en je krijgt een verhaal. Vraag om een moment en je krijgt een feit.
Waarom het standaard exitgesprek zo weinig oplevert
Er gaan drie dingen tegelijk mis, en geen ervan heeft met het karakter van de vertrekker te maken.
Het eerste is dat mensen geen betrouwbare toegang hebben tot hun eigen motieven. Richard Nisbett en Timothy Wilson liepen in 1977 een lange reeks experimenten na waarin deelnemers vol overtuiging keuzes verklaarden die aantoonbaar door iets anders waren veroorzaakt, zoals de positie in een rij of een woord dat ze eerder hadden gezien. De verklaringen waren vloeiend, aannemelijk en onjuist.[1] Als je iemand vraagt waarom die ontslag nam, open je geen dossier. Je geeft een schrijfopdracht, ter plekke uit te voeren, door een auteur die wil dat het verhaal klopt.
Het tweede is dat de situatie het veilige antwoord beloont. Douglas Crowne en David Marlowe lieten in 1960 zien hoe sterk mensen hun zelfrapportage kleuren richting wat sociaal acceptabel oogt, zelfs als er niets op het spel staat.[2] In een exitgesprek staat er wel degelijk iets op het spel: een referentie, een reputatie in een kleine branche, de kans om over drie jaar terug te komen. "Ik heb het hier fijn gehad, ik kreeg gewoon een mooi aanbod" kost niets. "Mijn leidinggevende schrijft het werk van anderen op zijn eigen naam" kost veel, en dat is nou net de zin waar jij iets aan had gehad.
Het derde is de timing. Het gesprek valt aan het emotionele eind van het verhaal, en eindes vertekenen de herinnering. Donald Redelmeier en Daniel Kahneman lieten zien dat mensen een hele ervaring vooral beoordelen op de piek en de laatste momenten, niet op de duur of het gemiddelde.[3] Baruch Fischhoff had daarvoor al iets verwants aangetoond: zodra we de afloop kennen, herschrijven we hoe waarschijnlijk die altijd al leek.[4] Tegen de tijd dat iemand zijn ontslag indient, ligt er een afgerond verhaal waarin vertrekken achteraf logisch was, en heeft de laatste slechte maand de vier goede jaren ervoor gekleurd.
En dan is er nog wat er met de antwoorden gebeurt. Everett Spain en Boris Groysberg onderzochten de exitgesprekpraktijk bij 210 organisaties en vonden vrijwel overal hetzelfde gat: bedrijven verzamelen de data trouw en hebben geen werkend proces om er een besluit van te maken. Niemand is eigenaar, dus er verandert niets, dus de volgende ronde gesprekken vindt precies hetzelfde.[5]
Amsterdam Centrum
Wat gedragswetenschap zegt over een eerlijk antwoord
Als eerlijkheid duur is, helpt het niet om eraan te appelleren. Je moet hem goedkoper maken. Drie verschuivingen doen het meeste werk.
Vraag naar gedrag in plaats van naar motieven. "Waarom ben je vertrokken" vraagt om een interpretatie. "Wat deed je de dag na dat gesprek" vraagt om een gebeurtenis. Mensen zijn veel accurater over wat ze deden dan over waarom ze het deden, en gebeurtenissen kun je over vertrekkers heen vergelijken. Meningen niet.
Vraag naar gedateerde momenten in plaats van naar periodes. Een vraag over "je tijd hier" nodigt uit tot de piek-eindsamenvatting. Een vraag over een specifieke week haalt een specifieke herinnering op, inclusief de herinneringen die niet passen in het nette verhaal waar iemand op is uitgekomen.
Haal degene met macht over de referentie uit de kamer. Dit is de grootste verandering die de meeste organisaties kunnen doorvoeren, en hij kost niets dan een afspraak in een agenda. Zolang de gespreksvoerder invloed heeft op wat een volgende werkgever te horen krijgt, gaat elk antwoord eerst door dat risico heen.
De krachten achter een eerlijk antwoord
Voordat je je vragenlijst herschrijft, breng je in kaart wat de vertrekker afweegt. Het SUE | Influence Framework sorteert die krachten in pains, gains, anxieties en comforts.[6]
De pains zijn wat iemand richting zeggen duwt: de frustratie van iets twee keer hebben aangekaart en niets zien gebeuren, de wens dat de volgende persoon niet tegen dezelfde muur oploopt.
De gains zijn dun en abstract. Er verandert misschien iets, hier, voor mensen met wie diegene niet meer werkt. Dat is een zwakke beloning, laat geleverd, voor iemand wiens aandacht al bij maandag op een nieuw bureau ligt.
De anxieties zijn concreet en meteen voelbaar. De referentie. De branche die vier mensen breed blijkt te zijn. De leidinggevende die er donderdag een geparafraseerde versie van hoort, en die volgend voorjaar op hetzelfde congres staat.
En de comforts zijn aanzienlijk. Het beleefde antwoord kost vier minuten, kwetst niemand, sluit het gesprek warm af en levert een leuke afscheidskaart op. Het eerlijke antwoord kost veertig minuten en een discussie.
Kijk naar die balans en het raadsel verdwijnt. Er verzwijgt niemand iets. Het ontwerp van het gesprek maakt het nutteloze antwoord het meest voor de hand liggende.
De exitgesprek vragen die wel werken
Acht vragen, in de volgorde die het beste werkt. Ze kosten ongeveer veertig minuten en vervangen het hele standaardformulier.
1. Wanneer dacht je voor het eerst aan vertrekken? Wat speelde er die week?
Altijd de openingsvraag. Hij dateert het besluit, en die datum verrast bijna altijd: maanden, soms een jaar, vóór de opzegging. En hij levert een aanleiding op, een gebeurtenis, in plaats van een thema. "Cultuur" kun je niet repareren. "De reorganisatie in maart, toen mijn project verhuisde zonder dat iemand het me vertelde" wel.
2. Wat deed je daarna als eerste?
Cv bijgewerkt, een recruiter teruggemaild, een oud-collega gebeld, ja gezegd tegen een kop koffie. Dit is gedrag, dus het antwoord is betrouwbaar, en de volgorde vertelt je of iemand werd weggeduwd of weggetrokken. Wie een recruiter beantwoordt die hij twee jaar had genegeerd, was allang weg.
3. Wat had er anders moeten zijn om je hier te houden?
Dit contrafeitelijke antwoord is het dichtste dat je bij een retentiebriefing komt. Vraag door tot het concreet wordt. Is het antwoord "meer waardering", vraag dan hoe dat er op een dinsdag had uitgezien.
4. Heb je hier iemand verteld dat je ontevreden was? Wat gebeurde er toen?
Deze vraag test jouw organisatie, niet de vertrekker. De meeste mensen kaarten het minstens één keer aan. Wat je wilt weten is wat het systeem ermee deed: gehoord, geparkeerd, of stilletjes aangerekend. Is het antwoord "ik heb het genoemd en daarna werd het stil", dan heb je iets gevonden waar je meer aan hebt dan aan welke tevredenheidsscore ook.
5. Welk deel van de baan pakte anders uit dan je bij binnenkomst verwachtte?
Retentieproblemen zijn vaak wervingsproblemen met negen maanden vertraging. Deze vraag controleert de belofte die je selectieproces heeft gedaan.
6. Als een vriend op jouw oude functie solliciteerde, waar zou je hem op laten letten?
Die derde persoon doet echt werk. Hij geeft de vertrekker een legitieme reden om het moeilijke te zeggen, want diegene beschermt een vriend in plaats van jou te bekritiseren. Verwacht hier de nuttigste zin van het gesprek.
7. Waar heb je tijd in gestoken die niemand heeft gezien?
Dit brengt onzichtbaar werk boven water, een van de vaakst voorkomende en minst geregistreerde redenen om te vertrekken. En het vertelt je wat er volgende maand stilletjes niet meer gebeurt.
8. Als we maar één ding kunnen veranderen, wat moet dat dan zijn?
Gedwongen prioritering. Een lijst met vijf grieven wordt gearchiveerd. Één benoemde verandering krijgt een eigenaar.
Twee regels bepalen het verschil tussen deze vragen stellen en er ook antwoord op krijgen. Ten eerste stelt iemand buiten de lijn van de vertrekker ze, het liefst twee niveaus hoger of uit een ander deel van de organisatie. Ten tweede voer je vier tot acht weken na de laatste werkdag een korter vervolggesprek. De nieuwe baan is dan begonnen, de referentie is gegeven en de prijs van eerlijkheid is flink gedaald. Wat mensen in dat tweede gesprek zeggen, komt zelden overeen met wat ze in het eerste zeiden.
Wat je met de antwoorden doet
Thema's tellen is precies wat exitdata onbruikbaar maakt. Elk antwoord wordt gecodeerd als cultuur, ontwikkeling of salaris, de categorieën bevestigen wat iedereen al dacht, en het rapport verdwijnt in een map.
Tel in plaats daarvan aanleidingen. Neem van elke vertrekker van het afgelopen jaar het antwoord op vraag één en zet de gebeurtenissen op een rij, niet de labels. Je zoekt naar hetzelfde moment dat vaker dan twee keer terugkomt: een specifieke reorganisatie, een promotieronde, de maand nadat een bepaalde leidinggevende een team overnam, het punt waarop een project wordt overgedragen. Terugkerende momenten kun je ontwerpen. Terugkerende bijvoeglijke naamwoorden niet.
En sluit de cirkel, de stap die Spain en Groysberg vrijwel overal misten. Eén persoon wordt eigenaar van de bevinding, één verandering wordt doorgevoerd, en die verandering wordt benoemd aan het team dat het raakt. De volgende vertrekker weet dan al of iets zeggen hier iets uithaalt, want zijn collega's hebben het hem verteld.
Veelgestelde vragen over exitgesprek vragen
Welke vragen kun je beter niet stellen in een exitgesprek?
Vermijd vragen die om een algemeen motief of oordeel vragen, zoals waarom vertrek je, of hoe beoordeel je de cultuur. Ze vragen om een samenvatting in plaats van een herinnering, en de veiligste samenvatting is een vriendelijke. Vermijd ook vragen over met naam genoemde collega's, want die dwingen de vertrekker te kiezen tussen eerlijk zijn en een brug opblazen.
Moet de leidinggevende het exitgesprek voeren?
Nee. In veel gevallen is de relatie met de leidinggevende onderdeel van de reden van vertrek, en diezelfde leidinggevende geeft ook de referentie. Everett Spain en Boris Groysberg adviseren een getrainde gespreksvoerder buiten de lijn van de vertrekker, meestal twee niveaus hoger of uit een ander deel van de organisatie.
Wanneer voer je het exitgesprek het beste?
Voer een kort gesprek in de laatste week voor de praktische overdracht, en een tweede gesprek vier tot acht weken na de laatste werkdag. Dan is de nieuwe baan begonnen, is de referentie meestal al gegeven en is de prijs van een eerlijk antwoord gedaald.
Is een blijfgesprek beter dan een exitgesprek?
Het beantwoordt een andere vraag op een nuttiger moment. Een blijfgesprek, een term die Richard Finnegan populair maakte, vraagt aan mensen die er nog werken wat hen houdt en wat hen zou laten rondkijken.[7] Het exitgesprek vertelt je wat er al is misgegaan. Het blijfgesprek vertelt je wat er nu misgaat, terwijl je er nog iets aan kunt doen.
Hoe krijg je eerlijke antwoorden in een exitgesprek?
Verlaag de prijs van eerlijkheid in plaats van eraan te appelleren. Kies een gespreksvoerder zonder invloed op de referentie, wees expliciet over wat er wordt teruggekoppeld en hoe, vraag naar concrete gedateerde momenten in plaats van naar oordelen, en rapporteer bevindingen als patroon, zodat geen enkel antwoord herleidbaar is tot één persoon.
Conclusie
Het exitgesprek heeft een slechte naam die het niet helemaal heeft verdiend. Het instrument is niet kapot. Het staat op het verkeerde gericht: het vraagt om redenen, aan mensen die die niet betrouwbaar kunnen leveren, in een setting die de eerlijke versie duur maakt.
Verander drie dingen en het wordt een van de scherpste informatiebronnen die je hebt. Vraag naar momenten in plaats van naar motieven. Laat iemand zonder macht over de referentie het gesprek voeren, en vraag een maand later opnieuw. Tel daarna aanleidingen in plaats van thema's.
Je raakt nog steeds mensen kwijt. Je wordt er alleen niet meer door verrast, en dat is het enige deel dat je kunt ontwerpen.
Wil je dit toepassen op de hele medewerkersreis? In de online Deep Dive The Behavioural Advantage in Talent Management leer je werving, onboarding en retentie ontwerpen met gedragswetenschap. Of begin met de volledige methode in de Behavioural Design Fundamentals Course, beoordeeld met een 9,3 door meer dan 10.000 professionals.
1,5 minuut over invloed
Elke week valt me iets op: een bordje in een ziekenhuis, een schap in de supermarkt, een zin in een vergadering. Altijd iets dat perfect laat zien hoe context gedrag stuurt. Ik schrijf het op. Jij krijgt het donderdagochtend in je inbox. In 90 seconden.
6.500+ lezers · Gratis · Altijd uitschrijven mogelijk