Denk terug aan iemands eerste week in een nieuwe baan. Er is de laptop die moet worden ingesteld, de beleidsregels om door te lezen, de compliance-modules die voorbij klikken, het organigram dat niemand goed kan uitleggen. En dan, ergens in die week, gebeurt er iets kleins dat achteraf meer betekent dan al het andere samen: de manager gaat met diegene zitten, onder vier ogen, een halfuur lang, gewoon om even bij te praten. Niet om te beoordelen, niet om te instrueren, alleen om contact te maken. Dat korte, menselijke gesprek doet meer om te bepalen of de nieuwe medewerker gaat floreren en er over een jaar nog zit, dan het hele formele programma eromheen.
Dit is wat Microsoft ontdekte toen het zijn eigen onboarding onderzocht. Het beeld dat eruit komt, het meest krachtige onderdeel van iemand inwerken is een gewoon, kort gesprek, maakt het argument al voordat je een woord zegt. Het is een helder voorbeeld van ontwerpen voor verbinding in plaats van hopen dat die vanzelf ontstaat. Het mechanisme erachter bepaalt overigens veel meer dan of nieuwe medewerkers blijven. Het bepaalt ook of iemand die in een nieuwe groep terechtkomt, er ooit echt bij gaat horen.
Wat Microsoft precies deed
Microsoft had zijn onboarding, zoals de meeste grote organisaties, opgebouwd rondom informatie en proces: het papierwerk, de systeemtoegang, de trainingen die afgerond moesten worden. Toen het bedrijf analyseerde wat werkelijk voorspelde of nieuwe medewerkers productief werden en bleven, schoof de sociale kant naar het middelpunt.
Twee bevindingen sprongen eruit. Ten eerste: nieuwe medewerkers wier manager in die eerste week een eenvoudig één-op-één gesprek met hen had, lieten op een reeks maatstaven aanzienlijk betere uitkomsten zien dan collega's bij wie dat niet was gedaan. Ten tweede: in een buddy-programma raakten starters die werden gekoppeld aan een ervaren collega en die vroeg ontmoetten, sneller op stroom. Van degenen die hun buddy meer dan één keer zagen in de eerste negentig dagen, gaf een duidelijke meerderheid aan dat dit hielp om bij te benen.[1] Wat het verschil maakte was geen betere module of een dikker handboek. Het was vroeg, doelbewust menselijk contact, ingebouwd in plaats van aan het toeval overgelaten.
Erbij horen ontstaat niet vanzelf
Microsoft heeft de onboarding niet beter gemaakt door de informatie te verbeteren. Het bouwde het menselijke contact er bewust in, en liet retentie daaruit volgen. Dat is de omslag die het waard is even bij stil te staan. De instinctieve aanpak van onboarding is om het formele te optimaliseren: duidelijkere documenten, soepelere systemen, completere trainingen. We zijn allemaal door inwerkprogramma's gegaan die grondig waren op het gebied van proces en ons op het deel dat er echt toe deed volledig alleen lieten, omdat het ontwerp al zijn energie stak in informatie en de sociale kant behandelde als iets dat vanzelf zou ontstaan.
Het probleem is dat de sociale kant precies het deel is dat bepaalt of iemand blijft. Het gevoel van een nieuwe medewerker of ze hier horen, of dit hun mensen zijn, of ze een domme vraag kunnen stellen zonder te worden beoordeeld, is fragiel en vormt zich snel, in de eerste dagen en weken. Laat je het aan het toeval over, dan ontstaat het voor veel mensen simpelweg niet. Ze blijven aan de buitenkant staan, hoe goed de laptop ook was geconfigureerd. De hervorming van Microsoft bestond eruit te stoppen met erbij horen behandelen als een gelukkig toeval, en het te gaan behandelen als iets dat je kunt ontwerpen, met het goedkoopste en betrouwbaarste middel dat er is: een echt gesprek, vroeg, met iemand die ertoe doet.
Dit is het verschil tussen informeren en ontwerpen. Informeren werkt in op wat de nieuwe medewerker weet en neemt aan dat de rest vanzelf volgt. Ontwerpen geeft vorm aan de werkelijke ervaring van aankomen, zodat erbij horen wordt gebouwd in plaats van gehoopt.
Hartje Amsterdam
De wetenschap: belonging uncertainty en de kwetsbaarheid van de eerste weken
Het gedragswetenschappelijke principe achter de bevindingen van Microsoft is belonging uncertainty, een concept ontwikkeld door de psychologen Gregory Walton en Geoffrey Cohen. Hun onderzoek liet zien dat mensen in elke nieuwe of beoordelende omgeving een open, angstige vraag met zich meedragen: hoor ik hier wel? In die onzekere toestand worden kleine signalen gelezen als groot bewijs. Een onbeantwoorde e-mail, een ongemakkelijke eerste ontmoeting, het gevoel over het hoofd te worden gezien, kan worden opgevat niet als gewone wrijving maar als bevestiging dat je er niet bij past. Die interpretatie kleurt vervolgens alles, van zelfvertrouwen tot prestaties tot de beslissing om te blijven.[2]
Het opvallende aan het werk van Walton en Cohen is hoe klein de effectieve interventies zijn. In hun onderzoeken produceerde een korte, goed getimede boodschap die vroege moeilijkheden omschreef als normaal en tijdelijk, in plaats van als bewijs van niet-passen, effecten op motivatie en prestaties die jaren aanhielden. De hefboom is niet groot of duur. Het is een tijdig signaal, op het kwetsbare moment, dat zegt: je bent een van ons en het vroege wankelen hoort gewoon bij het aankomen. Een vroege menselijke verbinding doet precies dit: het beantwoordt de open vraag voordat die vastloopt in een negatieve conclusie.
Daarom presteert een gesprek van een halfuur beter dan een dik onboardingpakket. Het pakket richt zich op wat de medewerker moet weten. Het gesprek richt zich op de vraag die ze in werkelijkheid, vol spanning, vasthouden: of ze erbij horen. De data van Microsoft zijn belonging uncertainty zichtbaar gemaakt op organisatorische schaal: ontmoet de nieuwe medewerker vroeg en persoonlijk, en je beantwoordt de vraag in de richting van blijven.
Door de lens van behavioural design
Het is de moeite waard even te vertragen bij wat Microsoft werkelijk deed, want het is een helder voorbeeld van hoe mensen écht wennen aan een nieuwe plek, in tegenstelling tot hoe we ze gewoonlijk proberen in te werken.
Begin met de persoon, niet met het proces. Voordat je iemand kunt helpen wennen, moet je begrijpen welke voortgang ze werkelijk proberen te boeken. Een nieuwe medewerker is niet bezig modules af te ronden. Ze proberen erachter te komen of ze de juiste keuze hebben gemaakt, of ze het werk aankunnen, of dit hun mensen zullen worden. Houd dat echte motief voor ogen en de krachten eromheen komen in beeld. Twee trekken een nieuwe medewerker naar betrokkenheid: het ongemak van het gevoel een buitenstaander te zijn, en de diepe beloning van welkom worden en erbij horen. Twee houden ze terug: de angst dat ze niet passen of niet goed genoeg zijn, en de makkelijke optie om op afstand te blijven met één been nog buiten de deur. Breng die vier krachten rondom het echte motief in kaart, en het probleem herformuleert zichzelf. Wat bepaalt of iemand blijft is niet hoeveel ze hebben gekregen, maar of hun erbij horen werd bevestigd voordat de twijfel kon verharden. Die manier van een gedrag in kaart brengen, het diepere motief plus de vier krachten eromheen, noemen we bij SUE het Influence Framework, en elke onboarding zou daar moeten beginnen: bij de menselijke angst van aankomen, vóór de informatie.
Dan de interventie. De ingreep van Microsoft werkt op het triggerpunt en op verbinding: bewust vroeg contact, geplaatst op het precieze moment dat de vraag naar erbij horen het meest open staat, beantwoordt die vraag voordat ze de verkeerde kant op zet. Door dat contact te laten terugkomen, het regelmatige één-op-één gesprek, de voortdurende buddy-relatie, wordt het gevoel van erbij horen versterkt totdat het op eigen kracht overeind staat. De les van onboarding is de kracht van een goed getimed moment op het kwetsbare punt, boven welke hoeveelheid informatie dan ook die op het verkeerde moment wordt aangeboden. Die aanpak, het juiste signaal op het juiste moment identificeren, noemen we bij SUE de SWAC-methode.
Dit is de beweging die overal werkt, en ze heeft niets met HR te maken. De eerste vraag is nooit hoeveel informatie kan ik de nieuwe medewerker geven, maar welke angstige vraag houden ze vast, en hoe beantwoord ik die vroeg. Bouw het menselijke contact in op het kwetsbare moment, en de verbinding die je hoopte dat vanzelf zou ontstaan, ontstaat vaak gewoon. Dat, in één zin, is de discipline van Behavioural Design hier: je laat erbij horen niet aan het toeval over, je ontwerpt het vroege menselijke moment dat het beslist.
Wat dit in de praktijk betekent
Het is verleidelijk de bevindingen van Microsoft af te doen als iets voor HR-programma's en verder te gaan, maar dezelfde hefboom zit onder hoe iemand went aan alles wat nieuw is, te beginnen dicht bij huis.
Op persoonlijk niveau: denk terug aan een keer dat je ergens bij aansloot, een baan, een team, een groep, en dat ofwel klikte ofwel nooit echt lukte. Het verschil zat zelden in de kwaliteit van het inwerkprogramma; het zat er gewoonlijk in of iemand vroeg, oprecht contact maakte. Keer je dat om, dan is de les eenvoudig: als je degene bent die er al bij hoort, wees dan dat vroege contact voor de volgende nieuwe persoon. Één bewust gesprek in iemands eerste dagen is een van de meest effectieve vriendelijke dingen die je kunt doen, precies omdat het aankomt op het moment dat het er het meest toe doet.
Dezelfde beweging schaalt op naar het leiden van mensen. Wanneer een nieuwe medewerker het niet redt, is de neiging om te twijfelen aan de keuze, de match, de motivatie. Veel vaker heeft de situatie ze nooit een eerlijke kans gegeven om erbij te horen. Een goede leidinggevende ontwerpt de eerste week rondom menselijke verbinding, een echt één-op-één gesprek, een benoemde buddy, een vroeg welkom, in plaats van rondom formulieren, omdat de verbinding bepaalt of de rest ook werkt. Zet dat gesprek in de agenda zoals je een klantafspraak blokkeert, want het is net zoveel waard.
En het schaalt door naar de organisatie. Waarom zorgt dure onboarding nog steeds voor hoog vroeg verloop? Zelden omdat de informatie onvolledig was. Veel vaker omdat de verbinding aan het toeval werd overgelaten terwijl het proces werd geperfectioneerd. Waarom houden sommige teams nieuwe mensen moeiteloos vast en raken anderen ze kwijt? Vaak zit het verschil in de vraag of vroeg menselijk contact is ingebouwd of vanzelfsprekend wordt geacht. In elk geval is de vraag met de hoogste opbrengst dezelfde: niet hoe grondig is onze informatie, maar hoe bewust bouwen we de vroege menselijke verbinding die bepaalt of iemand blijft.
Wat je deze week kunt ontwerpen
Dezelfde beweging werkt of je nu zelf iemand verwelkomt, een team leidt dat nieuwe mensen krijgt, of een organisatie runt met veel verloop in de eerste maanden. Drie manieren om te beginnen.
Bouw één echt gesprek in de eerste week in. Plan voor de volgende nieuwe persoon in je omgeving bewust een kort, menselijk één-op-één in, geen beoordeling, gewoon contact. Zet het vroeg, wanneer de vraag naar erbij horen het meest open staat, en behandel het als het belangrijkste onderdeel van hun inwerkperiode, want dat is het.
Wees het vroege contact, wacht niet tot er om gevraagd wordt. Verbinding ontstaat voordat een nieuwkomer zich in staat voelt om zelf contact te leggen. Als je er al bij hoort, maak jij de eerste stap, zodat zij dat niet hoeven te doen vanuit een positie van twijfel.
Stop met het perfectioneren van de informatie en ontwerp het welkom. Voordat je weer een document of module verbetert, vraag je af wat de werkelijke vraag van de nieuwe medewerker beantwoordt: of ze erbij horen. Een tijdig, oprecht menselijk moment verslaat elke hoeveelheid gepolijst onboardingmateriaal.
Microsoft liet nieuwe mensen niet blijven door ze meer te laten lezen. Het bouwde het vroege menselijke contact in dat bepaalt of iemand erbij hoort, en liet retentie daaruit volgen. Dat is precies zo nuttig voor het verwelkomen van één collega, het leiden van een team dat mensen aanneemt, of een organisatie die mensen verliest in hun eerste maanden, als voor een van de grootste bedrijven ter wereld.
Als je op deze manier wilt nadenken over mensen helpen wennen en blijven, werkt onze Behavioural Design-training precies dit door: hoe je de echte angst van een situatie leest en het moment ontwerpt dat haar beantwoordt.
Als je wilt leren hoe je gedrag ontwerpt in plaats van probeert te motiveren, is dat precies wat de Behavioural Design Fundamentals Course behandelt. Bekijk de eerstvolgende data →
Veelgestelde vragen
Wat is belonging uncertainty?
Belonging uncertainty is het concept dat Gregory Walton en Geoffrey Cohen ontwikkelden om de open, angstige vraag te beschrijven die mensen met zich meedragen in nieuwe of beoordelende omgevingen: hoor ik hier wel? In die staat worden kleine signalen gelezen als groot bewijs. Een onbeantwoorde e-mail of een ongemakkelijke eerste kennismaking kan worden opgevat als bevestiging dat je er niet bij past. Tijdig, goed ontworpen menselijk contact beantwoordt de vraag voordat ze vastloopt in een negatieve conclusie.
Wat ontdekte Microsoft over onboarding?
Toen Microsoft analyseerde wat werkelijk voorspelde of nieuwe medewerkers productief werden en bleven, bleek de sociale kant doorslaggevend. Nieuwe medewerkers wier manager in de eerste week een eenvoudig één-op-één gesprek met hen had, lieten op meerdere maatstaven aanzienlijk betere resultaten zien dan collega's bij wie dat niet was gedaan. In een buddy-programma raakten starters die hun buddy meer dan één keer zagen in de eerste negentig dagen sneller op stroom. Vroeg, doelbewust menselijk contact, ingebouwd in plaats van aan het toeval overgelaten, was de hefboom.
Waarom werkt een gesprek beter dan een uitgebreid onboardingpakket?
Omdat een nieuwe medewerker niet angstig zit te wachten op informatie, maar op het antwoord op de vraag of ze erbij horen. Een onboardingpakket beantwoordt de eerste vraag en negeert de tweede. Een echt gesprek, vroeg, met iemand die ertoe doet, beantwoordt de tweede vraag direct. Dat is de vraag waarvan het antwoord bepaalt of iemand zich committeert of afwacht, en daar is de opbrengst van onboarding-inspanning het hoogst.
1.5 minutes on influence
Meer dan 10.000 lezers · Gratis · Altijd uitschrijven mogelijk