Hoe ontwerp je een vergadering die de twijfels hoort vóórdat het misgaat?
We hebben allemaal in die vergadering gezeten, de vergadering nádat het project mislukte, de vergadering waarin iemand eindelijk zegt: "Ik had hier van het begin af aan een slecht gevoel over." En de voor de hand liggende, ontnuchterende vraag is: waarom heb je dat dan niet gezegd toen het er nog toe deed? Meestal is het antwoord dat meer dan één persoon dat gevoel had, maar niemand het hardop zei. In de vergadering waar het plan werd goedgekeurd voelde een twijfel uiten als een aanval op het plan, of op de persoon die het had voorgesteld.
Het beeld is een zaal vol mensen die instemmend knikken bij een plan dat de helft van hen in stilte betwijfelt. De oplossing is geen grotere moed of een betere cultuur. Het is één enkele, bijna absurde verandering in de vraag die gesteld wordt, en dat maakt dit een van de nuttígste dingen die gedragswetenschap te bieden heeft aan iedereen die vergaderingen leidt.
Wat de premortem werkelijk is
De cognitief psycholoog Gary Klein maakte een techniek bekend die hij de premortem noemt. In een normale review vraag je een team wat er mis kan gaan, en mensen antwoorden voorzichtig, want een risico benoemen klinkt als het betwijfelen van het plan. Klein veranderde één ding: de tijdsvorm. In plaats van te vragen wat er mis zou kunnen gaan, vertel je het team dat het nu enkele maanden later is en het project al volledig en zichtbaar is mislukt, waarna je iedereen vraagt op te schrijven waarom.
Het put uit onderzoek van Deborah Mitchell, Jay Russo en Nancy Pennington naar wat zij prospective hindsight noemden: je voorstellen dat een gebeurtenis al heeft plaatsgevonden en terugkijken om haar te verklaren, levert aantoonbaar meer redenen voor de uitkomst op dan vragen of het zou kunnen gebeuren. Klein bouwde dit tot een praktische methode en meldt dat het uitgaan van mislukking en die verklaren zo'n derde meer redenen oplevert dan een standaard risicoreview.[1] Een eerlijke kanttekening vanuit het oorspronkelijke onderzoek: prospective hindsight levert meer redenen op, maar ze zijn doorgaans concreet en episodisch, dus het gaat om "meer zien", niet automatisch om "beter zien." Toch heeft meer benoemde risico's echte waarde, want een risico dat je van tevoren kunt benoemen is er een waar je nog iets aan kunt doen. Klein wijst ook op een cruciaal detail: de snelste manier om een premortem te verpesten is hem te draaien met de meest senior mensen aanwezig, wier aanwezigheid de eerlijkheid waarvan het geheel afhangt stilletjes ineen laat storten.
De twijfels waren er de hele tijd al
De gangbare manier om meer eerlijkheid in een vergadering te krijgen is erom vragen: zeg mensen dat ze zich moeten uitspreken, moediger moeten zijn, het plan moeten bevragen. Het werkt bijna nooit, want het laat de oorzaak van het zwijgen onaangetast.
De premortem vraagt niemand moediger te zijn. Hij verandert de structuur van de vraag zodat eerlijkheid geen prijs meer heeft. Zodra iedereen als uitgangspunt heeft aanvaard dat het plan is mislukt, is uitleggen waarom geen kritiek meer; het is gewoon beschrijven wat er is gebeurd. De verleden tijd geeft toestemming die het voorzichtige "wat kan er misgaan?" onthoudt. De persoon die in de normale review niets zei, vertelt je in een premortem precies waar de barsten zitten. Niet omdat ze nieuwe moed hebben gevonden, maar omdat de structuur het veilig maakt de waarschuwing uit te spreken. De twijfels waren er altijd al. Het ontwerp verwijderde simpelweg de kosten van het verwoorden ervan.
Dit is het verschil tussen motivatie en ontwerp in het klein. Motivatie werkt op de persoon en vraagt hen de kamer te overwinnen. Ontwerp verandert de kamer zodat er niets te overwinnen valt.
Maak van je intuïtie voor verbetering een methode
De Behavioural Design Methode geeft je een aanpak om de wrijving in elke situatie te vinden en de weg opnieuw te ontwerpen. Voor je organisatie, je team of je eigen werk.
De wetenschap: prospective hindsight en besluitvormingsontwerp
Het principe achter de premortem is prospective hindsight, maar de diepere les gaat over waar onuitgesproken twijfels werkelijk vandaan komen. We leggen ze doorgaans uit als een karakterfout: mensen zijn te timide, de cultuur is te voorzichtig, en dus zoeken we naar oplossingen gericht op de persoon. De premortem lokaliseert het probleem ergens heel anders: in de structuur van de situatie. In een normale risicoreview is een probleem benoemen sociaal kostbaar, want het klinkt als het betwijfelen van het plan of van de collega die het heeft bepleit. Zo blijven zelfs mensen die het risico duidelijk zien stil. Het zwijgen wordt voortgebracht door het ontwerp van de vergadering, niet door een gebrek aan integriteit bij de aanwezigen.
Verander de tijdsvorm en je verandert de economie van spreken. Door mislukking te stellen en om de verklaring te vragen, maakt de premortem het benoemen van een risico kosteloos, zelfs verwacht. Dezelfde mensen die anders hadden gezwegen, wedijveren nu om te benoemen wat er mis is gegaan. De onuitgesproken risico's hadden nooit iets te maken met dappere of schuchtere mensen. Ze hadden alles te maken met een vergadering die zo was opgezet dat eerlijkheid een prijs had. De elegante aanpak was het niet vragen om meer eerlijkheid, maar de situatie herontwerpen zodat eerlijkheid gratis was.
Door de lens van Behavioural Design
Het loont om even stil te staan bij de premortem, want hij laat zien hoe het verkrijgen van gewenst gedrag vaak betekent dat je de hele reeks ontwerpt die eraan voorafgaat, in plaats van er simpelweg om te vragen.
Begin bij de persoon. Wat wil iemand in die goedkeuringsvergadering werkelijk? Goed werk leveren, gezien worden als een constructief teamlid, niet degene zijn die een plan torpedeerde waar iedereen anders blij mee leek. Het zwijgen is geen mislukte wil om te helpen; het is een rationele reactie op een reële prijs. De krachten hier zijn sociaal: wat iemand zou kunnen aanzetten tot spreken is hun echte inzicht, maar wat hen tegenhoudt is de prijs van negatief overkomen, een collega betwijfelen, de schijnbare consensus in de kamer doorbreken. Het zwijgen lezen aan de hand van de krachten die op mensen inwerken in plaats van hun moed is wat wij bij SUE het Influence Framework noemen, en het wijst rechtstreeks weg van de persoon en naar de structuur van de vergadering.
Dan de oplossing. Eerlijkheid in een vergadering is geen enkel moment maar een kleine reeks, waarbij elke stap kan mislukken. Eerst moet je mensen echt betrekken, niet alleen aanwezig maar ook bereid om problemen te zoeken, wat het dramatische "het project is mislukt" als uitgangspunt doet door er een puzzel van te maken in plaats van een bekentenis. Dan moet je die betrokkenheid omzetten in het feitelijke gedrag: de risico's die hardop worden benoemd, wat de verleden-tijdsformulering veilig genoeg maakt. Dan moeten de bijdragen van mensen worden ontvangen en serieus genomen, bevestigd en niet weggewuifd, anders doen ze het niet opnieuw. En ten slotte moet het een gewoonte worden, een normaal onderdeel van de manier waarop het team plant, zodat de eerlijkheid blijft komen. Kleins ontwerp handelt de hele reeks stilzwijgend af: het uitgangspunt trekt mensen mee, de tijdsvorm zet dat om in uitgesproken risico's, iedereen eerst laten schrijven vóór ze delen bevestigt dat elke stem telt, en de senior persoon buiten houden beschermt het zodat het kan doorgaan. Die reeks, betrokkenheid vangen, omzetten in actie, de keuze bevestigen en haar voortzetten tot ze normaal is, noemen wij bij SUE de 4C Influence Flow, en de premortem werkt omdat hij elke stap vrijmaakt, niet alleen de eerste.
De les reist naar elke eerlijkheid of openhartigheid die je van mensen probeert te krijgen. Je vraagt mensen niet moediger te zijn; je verandert de vraag en de kamer zodat de eerlijkheid niets kost, door de hele reeks heen, niet alleen op het moment dat je er toevallig om vraagt.
Wat dit betekent in de praktijk
De premortem is een vergadertechniek, maar de onderliggende aanpak is een van de nuttigste die je hebt, te beginnen bij je eigen beslissingen. Als je op het punt staat je aan iets te committeren, beschermt je eigen geest het plan waaraan je gehecht bent geraakt en filtert het de twijfels stilletjes weg. Voer een privépremortem uit: stel je voor dat het een jaar later is en de beslissing duidelijk is mislukt, en schrijf op waarom. Je haalt risico's naar boven die je optimisme voor je verborgen hield, op een moment dat je er nog iets aan kunt doen.
Voor iedereen die mensen aanstuurt, verschuift dit hoe je eerlijkheid verkrijgt. De instinctieve reactie, als een team zijn twijfels niet uitspreekt, is aandringen op meer openhartigheid, praten over psychologische veiligheid, mensen vragen moediger te zijn. Veel effectiever is de situatie veranderen zodat openhartigheid vrij is. Verander de tijdsvorm: vraag niet wat er mis kan gaan, vertel de groep dat het al mislukt is en vraag waarom. Laat mensen schrijven vóór ze spreken, zodat de eerste zelfverzekerde stem niet het plafond bepaalt. En ga zelf, als de meest senior persoon, als laatste, of verlaat de kamer, want jouw aanwezigheid is het allergrootste ding dat de eerlijkheid ineen laat storten die je zegt te willen.
Voor de organisatie is dit het verschil tussen een cultuurprogramma dat mensen aanspoort te bevragen en een besluitvormingsproces dat structureel eerlijk is. Het eerste leunt op individuele moed en slijt; het tweede verandert de situatie en werkt ongeacht wie er in de kamer zit. De vraag is niet hoe krijgen we mensen zover dat ze vaker iets zeggen, maar wat maakt eerlijkheid duur in de manier waarop we beslissingen nemen, en hoe ontwerpen we dat anders.
Wat je deze week kunt ontwerpen
De aanpak werkt bij je eigen beslissingen, in een team dat je aanstuurt, of in elke vergadering waar je de waarheid nodig hebt. Drie manieren om te beginnen:
Verander de tijdsvorm, niet de mensen. Vraag vóór je een plan vastlegt niet wat er mis kan gaan. Vertel de groep dat het een jaar later is en de zaak duidelijk is mislukt, laat iedereen dan alleen opschrijven waarom, vóór iemand spreekt. De verleden tijd geeft toestemming die de voorwaardelijke vraag onthoudt.
Laat mensen schrijven vóór ze praten. Eerst onafhankelijke, schriftelijke antwoorden, daarna om de beurt delen. Zo bepaalt de eerste zelfverzekerde stem niet het plafond, en het risico van de stilste persoon landt met hetzelfde gewicht als dat van de luidste.
Laat de meest senior persoon weggaan, of als laatste spreken. Als de leidinggevende als eerste spreekt, sterft de premortem. Voer hem zonder hen uit, of laat hen zwijgen totdat iedereen zijn lijst heeft leeggemaakt. Het doel is een kamer waar de waarschuwing niets kost om uit te spreken.
De twijfels waren altijd al in de kamer. De standaardvergadering was, vaak per ongeluk, zo gebouwd dat ze onuitgesproken bleven. Verander de vraag en de kamer zodat de waarschuwing niets kost, en je hoort de risico's vroeg, op een moment dat je er nog op kunt handelen, in plaats van "dat wist ik wel" te horen als het al te laat is.
Als je wilt leren hoe je beslissingen en vergaderingen ontwerpt die de echte twijfels van mensen op tijd naar boven halen, is dat precies het soort werk waar onze Behavioural Design training op gebouwd is.
Begin met gedrag ontwerpen, niet hopen op gedrag
De SUE Behavioural Design Methode leert je de wrijving te vinden, de weg opnieuw te ontwerpen en het juiste gedrag de makkelijkste keuze te maken. In twee dagen live of in je eigen tempo online.
Veelgestelde vragen
Wat is een premortem en hoe werkt het?
Een premortem is een vergadertechniek die bekendgemaakt werd door cognitief psycholoog Gary Klein. In plaats van te vragen 'wat kan er misgaan?', vertel je de groep dat het project al is mislukt en vraag je iedereen op te schrijven waarom. De verleden tijd verwijdert de sociale kosten van het benoemen van een risico, waardoor eerlijkheid veilig wordt zonder dat iemand moediger dan gewoonlijk hoeft te zijn. Klein meldt dat het zo'n derde meer risico's oplevert dan een standaard review.
Waarom zwijgen mensen in risicoreviews?
In een standaard risicoreview klinkt het benoemen van een probleem als het betwijfelen van het plan of van de collega die het heeft bepleit. Zelfs mensen die het risico duidelijk zien, houden hun mond omdat eerlijkheid een sociale prijs heeft. Het zwijgen wordt voortgebracht door het ontwerp van de vergadering, niet door een gebrek aan integriteit. De premortem verwijdert die prijs door mislukking als uitgangspunt te stellen: uitleggen waarom is geen kritiek meer, maar gewoon beschrijven wat er is gebeurd.
Wat is prospective hindsight?
Prospective hindsight is de cognitieve techniek waarbij je je voorstelt dat een gebeurtenis al heeft plaatsgevonden en terugkijkt om haar te verklaren. Onderzoek van Deborah Mitchell, Jay Russo en Nancy Pennington wees uit dat dit aantoonbaar meer redenen voor een uitkomst oplevert dan vragen of het zou kunnen gebeuren. Gary Klein bouwde dit in de premortem: door mislukking te stellen in plaats van te veronderstellen, genereren mensen concretere, episodische risico's.
1,5 minuut over beïnvloeding
Meer dan 10.000 lezers · Gratis · Altijd uitschrijven mogelijk