Medewerkers behouden: ontwerp de momenten, niet de stemming
Je tevredenheidscijfers zijn prima. Niet spectaculair, maar prima, en ongeveer gelijk aan vorig jaar. En het afgelopen kwartaal ben je drie mensen kwijtgeraakt voor wie je had gevochten.
Die combinatie is geen meetfout. Het is precies wat er mis is met de manier waarop retentie meestal wordt aangepakt.
De meeste plannen om mensen te behouden proberen een stemming op te tillen. Beter salaris, duidelijkere loopbaanpaden, meer waardering, en een enquête om te kijken of de stemming omhoog is gegaan. Allemaal redelijk, en allemaal gericht op een gemiddelde dat vrijwel niemand zo ervaart.
Medewerkers behouden is het geheel van keuzes waarmee je de mensen houdt die je wilt houden. De keuzes die werken verhogen niet de tevredenheid in het algemeen. Ze sporen de specifieke momenten op waarop iemand gaat rondkijken, en ontwerpen die opnieuw. Meer over Behavioural Design voor HR →
Wat betekent medewerkers behouden?
Vraag het aan tien HR-teams en je krijgt ongeveer hetzelfde lijstje: marktconform salaris, ontwikkeling, waardering, flexibiliteit, goed leiderschap, zingeving. Het is geen verkeerd lijstje. Het is een lijst met omstandigheden, en omstandigheden zijn geen besluiten.
Iemand die ontslag neemt heeft een besluit genomen, op een bepaalde dag, nadat er iets gebeurde. Omstandigheden vormen het decor van dat besluit. Ze veroorzaken het zelden.
De bruikbare versie begint aan de andere kant. Niet "hoe maken we dit een betere plek om te werken", waar niemand mee uit de voeten kan, maar "op welke momenten gaan mensen hier rondkijken, en wat gebeurt er op die momenten".
Mensen verlaten geen baan. Ze verlaten een dinsdag.
Waarom tevredenheid het verkeerde is om te meten
Frederick Herzberg zei het in 1968 al en het wordt nog steeds genegeerd: de dingen die mensen ontevreden maken en de dingen die ze binden zijn niet dezelfde dingen.[3] Salaris, arbeidsvoorwaarden en beleid noemde hij hygiënefactoren. Repareer ze en de ontevredenheid verdwijnt. Betrokkenheid komt er niet voor terug. Die komt uit het werk zelf: wat je mag beslissen, waar je beter in wordt, wat je wordt toevertrouwd.
Dat onderscheid verklaart een patroon dat de meeste HR-teams herkennen. Je verhoogt de salarissen, het klagen stopt, en een jaar later vertrekken dezelfde mensen alsnog. Het klagen was nooit de reden. Het was het ding dat makkelijk hardop te zeggen was.
Er zit ook een meetprobleem onder. Een tevredenheidsscore is een gemiddelde over een periode, opgehaald op een willekeurig moment. Vertrek wordt veroorzaakt door specifieke gebeurtenissen op specifieke momenten. Middelen over een jaar is precies het verkeerde instrument om iets te vangen dat in maart gebeurde.
Wat gedragswetenschap zegt over hoe mensen echt vertrekken
Het nuttigste onderzoek hierover is bijna dertig jaar oud en wordt nauwelijks toegepast. Thomas Lee en Terence Mitchell beschreven wat zij het unfolding model van vrijwillig vertrek noemden: de meeste mensen glijden niet geleidelijk van tevreden naar weg.[1] Ze krijgen een schok, een concrete gebeurtenis die schuurt, en die schok start een script. Een collega neemt ontslag. Een reorganisatie verplaatst je project. Iemand anders krijgt de rol die jou was beloofd. Een recruiter belt op precies de verkeerde middag.
Wat daarbij telt: die schok hoeft niet negatief te zijn, en heeft vaak niets met tevredenheid te maken. Het is een onderbreking waardoor iemand zich een vraag stelt die hij de dag ervoor niet stelde.
De bijbehorende bevinding is net zo praktisch. Terence Mitchell en collega's lieten zien dat blijven beter te voorspellen is met wat zij job embeddedness noemden dan met tevredenheid: de banden die iemand heeft met andere mensen, hoe goed de baan past bij de rest van zijn leven, en wat hij zou moeten opgeven door te vertrekken.[2] Wie drie hechte werkrelaties heeft, een project waar hij om geeft en een reistijd die klopt, komt niet zomaar los, ook niet in een slechte maand. Wie dat allemaal niet heeft, is één recruitertelefoontje verwijderd van weg.
En wat mensen betrokken houdt zodra ze blijven, is evenmin een raadsel. Het werk van Edward Deci en Richard Ryan wijst steeds op drie dingen: autonomie over hoe je werkt, groeiende bekwaamheid, en echte verbinding met de mensen om je heen.[4] Let op dat geen van die drie een arbeidsvoorwaarde is die je aan een pakket kunt toevoegen. Alle drie zijn eigenschappen van hoe het werk is ingericht.
De krachten achter blijven en gaan
Voordat je iets verandert, breng je in kaart wat iemand afweegt. Het SUE | Influence Framework sorteert die krachten in pains, gains, anxieties en comforts.[6]
De pains zijn zelden dramatisch. Werk dat nooit helemaal af is voordat de volgende prioriteit binnenkomt. Een leidinggevende die eerlijk is maar afwezig. Het langzame besef dat de interessante projecten naar dezelfde twee mensen gaan.
De gains van vertrekken zijn levendig en concreet, want een recruiter heeft ze in detail beschreven. Meer geld, een betere titel, een frisse start waar niemand het project kent dat misging.
De anxieties over vertrekken zijn wat de meeste mensen daadwerkelijk op hun plek houdt: een nieuw team is een gok, de laatste die wegging was binnen een jaar terug, en opnieuw beginnen betekent zes maanden lang weer de nieuwe zijn.
En de comforts van blijven zijn precies wat je bewust kunt ontwerpen: weten hoe dingen werken, de collega die je opvangt bij het ophalen van school, de vergadering waar jouw mening gewicht heeft. Dat is job embeddedness in gewone taal.
Kijk naar die balans en je plan verandert van vorm. Je probeert mensen niet gelukkiger te maken. Je probeert de anxieties te verlagen die verandering onmogelijk laten voelen bij wie je liever kwijtraakt, en de comforts te verhogen bij wie je wilt houden.
De zes momenten die het verschil maken
Chip en Dan Heath betogen dat een klein aantal momenten onevenredig zwaar weegt in hoe mensen een ervaring onthouden.[5] In een arbeidsrelatie komen er zes steeds terug.
1. De eerste twee weken
Het goedkoopste moment om te ontwerpen en het vaakst verspild. De meeste onboarding gaat op aan systemen en informatie. Wat werkelijk bepaalt of iemand zich hecht is wie hij ontmoet, wat hij mag doen dat ertoe doet, en of iemand merkt dat hij het deed.
2. De eerste fout
Hoe de organisatie reageert de eerste keer dat iemand iets verkeerd doet, leert hem in één middag of het hier veilig is om initiatief te nemen. Niets wat je bij de kick-off zegt weegt op tegen die ene reactie.
3. De promotieronde die hij niet won
Dit is de klassieke schok. Vrijwel iedereen die wordt gepasseerd stelt zijn beeld van zijn toekomst hier bij, en vrijwel niemand wordt daar daarna fatsoenlijk over gesproken. Een gesprek binnen de week, met iets concreets erin, is meer waard dan een jaar aan betrokkenheidsinitiatieven.
4. Een wisseling van leidinggevende
De relatie die iemand op zijn plek hield is weg, en de nieuwe is nog niet gebouwd. Dit is het meest onbeheerde moment van de lijst, en het is volledig voorspelbaar, wat het ontwerpbaar maakt.
5. De terugkeer na lang verlof
Na ouderschapsverlof of ziekte komt iemand terug in een team dat zonder hem verder is gegaan. Wat er in de eerste veertien dagen gebeurt bepaalt of hij zich opnieuw hecht of gaat rondkijken.
6. Het einde van het tweede jaar
De leercurve is afgevlakt, de baan is bekend, en de vraag verschuift van "kan ik dit" naar "is dit wat ik wil doen". Verandert er rond dat punt niets aan het werk, dan is het antwoord meestal nee.
Hoe je je eigen momenten vindt
De zes hierboven zijn gangbaar, niet universeel. Jouw organisatie heeft eigen momenten, en je vindt ze met een middag werk.
Neem iedereen die het afgelopen jaar vrijwillig vertrok en stel één vraag aan het dossier: wanneer begon diegene te kijken, en wat gebeurde er die week? Weet je dat niet, dan is dat op zichzelf de bevinding, en daar repareer je het exitgesprek voor. Zet daarna de gebeurtenissen op een rij, niet de thema's. Cultuur kun je niet herontwerpen. "De maand nadat het team in tweeën ging" wel.
Zoek naar dezelfde gebeurtenis die vaker dan twee keer voorkomt. Dat is jouw moment. Ontwerp daar één concrete ingreep, geef die een eigenaar, en tel twee kwartalen lang het vertrek rond dat moment. Eén herontworpen moment verslaat vijf gelijktijdige initiatieven, omdat je daadwerkelijk kunt zien of het werkte.
Veelgestelde vragen over medewerkers behouden
Wat is de effectiefste manier om medewerkers te behouden?
De momenten opsporen waarop jouw eigen mensen gaan rondkijken, en die opnieuw ontwerpen. Algemene maatregelen verbeteren de omstandigheden voor iedereen, ook voor de mensen die toch niet weg zouden gaan. Een concrete ingreep op een concreet moment, zoals een fatsoenlijk gesprek binnen een week na een gemiste promotie, verandert het besluit op de plek waar het echt valt.
Helpt een hoger salaris om mensen te behouden?
Het neemt een reden om te klagen weg, niet een reden om te vertrekken. Frederick Herzberg liet zien dat salaris en arbeidsvoorwaarden hygiënefactoren zijn: repareer je ze, dan verdwijnt de ontevredenheid, maar er ontstaat geen betrokkenheid. Onder de markt betalen kost je mensen. Erboven betalen koopt minder loyaliteit dan de meeste budgetten aannemen.
Waarom vertrekken mensen terwijl de tevredenheidscijfers goed zijn?
Omdat die cijfers een jaar aan ervaring middelen, opgehaald op een willekeurig moment, terwijl vertrek wordt aangezwengeld door concrete gebeurtenissen. Thomas Lee en Terence Mitchell beschreven dat als een schok die een script start: een reorganisatie, een gemiste promotie, een collega die opstapt. Gemiddelden vangen dat niet.
Wat is job embeddedness?
Een begrip van Terence Mitchell en collega's dat beschrijft hoe verankerd iemand zit in zijn huidige situatie: de banden met andere mensen, hoe goed de baan past bij de rest van zijn leven, en wat hij zou opgeven door te vertrekken. Het voorspelt blijven beter dan tevredenheid, en anders dan tevredenheid kun je het rechtstreeks ontwerpen.
Hoe meet je of een retentieaanpak werkt?
Niet met een tevredenheidsonderzoek. Kies één moment dat je opnieuw hebt ontworpen, tel het vertrek rond dat moment voor en na, en geef het twee kwartalen. Verander je vijf dingen tegelijk, dan weet je straks dat je verloop is bewogen, maar niet waardoor.
Conclusie
Retentie wordt behandeld als een stemming die omhoog moet en gedraagt zich als een set momenten die ontworpen moet worden. Daarom blijven de enquêtes vlak terwijl goede mensen blijven vertrekken: je meet het decor terwijl het besluit op de voorgrond valt.
Stop dus met vragen hoe tevreden mensen zijn. Vraag wanneer ze zijn gaan kijken, en wat er die week gebeurde. Kies daarna het moment dat het vaakst terugkomt en ontwerp dat ene fatsoenlijk opnieuw.
Je raakt nog steeds mensen kwijt. Alleen niet meer telkens op hetzelfde voorspelbare punt.
Wil je dit toepassen op de hele medewerkersreis? In de online Deep Dive The Behavioural Advantage in Talent Management leer je werving, onboarding en retentie ontwerpen met gedragswetenschap.
1,5 minuut over invloed
Elke week valt me iets op: een bordje in een ziekenhuis, een schap in de supermarkt, een zin in een vergadering. Altijd iets dat perfect laat zien hoe context gedrag stuurt. Ik schrijf het op. Jij krijgt het donderdagochtend in je inbox. In 90 seconden.
6.500+ lezers · Gratis · Altijd uitschrijven mogelijk