Je advies klopt. De klant kiest iets anders.
Je hebt de analyse gedaan. De cijfers kloppen, de aanbeveling is helder en in het gesprek knikte iedereen. Twee weken later hoor je dat de klant voor de andere optie heeft gekozen. Of voor niets, en dan ligt je advies in een la.
Het overkomt adviseurs, consultants, accountants, juristen en stafmensen. En de reflex is bijna altijd dezelfde: het advies moet beter. Een scherpere analyse, nog een scenario, een strakker rapport. Wie zijn adviesvaardigheden wil verbeteren, komt meestal uit bij gesprekstechniek en rapporteren.
Alleen ligt het daar zelden aan. Een advies dat klopt en toch niet wordt opgevolgd, is een vraag van beïnvloeden: hoe krijg je invloed op een keuze die een ander maakt.
Adviesvaardigheden zijn de vaardigheden waarmee een adviseur ervoor zorgt dat een advies wordt begrepen, vertrouwd en opgevolgd. Vakkennis is daar maar één deel van. Of een klant je advies opvolgt hangt af van wat het hem kost om van zijn eigen oordeel af te stappen. Dat maakt adviseren een vraag van beïnvloeden: invloed op keuzes en gedrag. Meer over effectief beïnvloeden →
Wat zijn adviesvaardigheden?
Adviesvaardigheden zijn alles wat je nodig hebt om een ander tot een goed besluit te brengen terwijl je zelf niet beslist. Dat is meer dan vakkennis. Een adviseur heeft drie dingen nodig, en de meeste opleidingen besteden vooral aandacht aan de eerste twee.
Het eerste is de inhoud. Je kunt een probleem analyseren en je komt met een aanbeveling die klopt. Het tweede is het gesprek: doorvragen, samenvatten, een adviesgesprek opbouwen en een rapport schrijven dat iemand wil lezen. Het derde is invloed. Je begrijpt hoe de ander kiest, en je richt je advies zo in dat kiezen voor jouw aanbeveling makkelijk wordt.
Dat derde deel bepaalt of er iets met je werk gebeurt, en het wordt het minst geoefend. Adviseren betekent namelijk dat iemand anders beslist. Alles wat je bereikt, bereik je via de keuze van een ander.
Waarom volgt een klant je advies niet op?
Een klant die je advies naast zich neerlegt heeft het meestal prima begrepen. Er spelen drie dingen die losstaan van de kwaliteit van je analyse.
Mensen wegen hun eigen oordeel zwaarder dan dat van een adviseur
Psychologen Ilan Yaniv en Eli Kleinberger van de Hebreeuwse Universiteit van Jeruzalem maten in drie studies hoe zwaar mensen een advies laten meewegen tegenover hun eigen oordeel.[1] Hun conclusie: advies telt structureel minder zwaar dan de eigen mening. Zij noemen dat egocentric discounting.
Hun verklaring is eenvoudig. Je klant kent zijn eigen redenen van binnenuit. Hij weet waarom hij denkt wat hij denkt. Jouw redenen kent hij alleen van je slides. Zijn eigen oordeel voelt daardoor steviger onderbouwd dan het jouwe, ook als jij er drie weken onderzoek in hebt zitten.
Dezelfde studie liet nog iets zien over de reputatie van adviseurs. Die vormt zich snel en wordt scheef bijgesteld.
"It may be easier for advisors to lose a good reputation than to gain one."
Ilan Yaniv en Eli Kleinberger, Hebrew University of Jerusalem (2000)
Een goede naam raak je dus makkelijker kwijt dan dat je hem opbouwt. Dat ene advies dat verkeerd uitpakte onthoudt je klant beter dan alle keren dat je gelijk had.
Je advies kost de klant iets dat hij al heeft
Bijna elk advies vraagt de klant om iets op te geven. Een leverancier waar hij aan gewend is. Een plan dat hij zelf heeft bedacht. Een standpunt dat hij vorige maand nog in het MT heeft verdedigd.
Daniel Kahneman en Amos Tversky lieten in 1979 met hun prospect theory zien dat een verlies zwaarder weegt dan een even grote winst.[2] Jouw advies belooft een winst die later komt en onzeker is. Wat het kost is van nu en staat vast. Die som valt vaker in je nadeel uit dan je rapport doet vermoeden.
Een stellig advies roept verzet op
Psycholoog Jack Brehm beschreef in 1966 wat er gebeurt als mensen merken dat hun keuzevrijheid wordt ingeperkt. Hij noemde het reactance. Een overzichtsstudie van psycholoog Christina Steindl en collega's uit 2015 zet de gevolgen op een rij: mensen willen hun vrijheid terug, nemen de bron van de druk minder serieus en vinden de optie die ze dreigen kwijt te raken ineens aantrekkelijker.[3]
Een advies met één aanbeveling en de boodschap "dit moet u doen" is voor een klant precies zo'n ingeperkte keuze. Hoe stelliger je bent, hoe aantrekkelijker de andere optie wordt. Dat is wrang, want je was zo stellig omdat je zeker van je zaak was.
Wat is een trusted advisor, en waarom weegt vertrouwen zwaarder dan gelijk hebben?
Een trusted advisor is een adviseur die de klant ook belt als er nog geen opdracht is. De term komt uit het boek The Trusted Advisor van David Maister, Charles Green en Robert Galford uit 2000. Zij vatten vertrouwen samen in één formule: geloofwaardigheid, betrouwbaarheid en nabijheid tellen op, en die som wordt gedeeld door zelfgerichtheid.[4]
Die noemer is het interessante deel. Zelfgerichtheid gaat over waar je aandacht zit: bij jezelf of bij de ander. Een adviseur die vooral gelijk wil krijgen, zijn uren wil verantwoorden of zijn methode wil laten zien, is met zichzelf bezig. De klant merkt dat, ook als hij het niet kan benoemen.
Leg dat naast het onderzoek van Yaniv en Kleinberger. De klant kan jouw redenering maar voor een deel controleren. Wat hij wel kan beoordelen is of jij zijn situatie begrijpt. Dus daar let hij op.
Wat houdt je klant tegen? Vier krachten
Als gelijk hebben niet genoeg is, heb je iets anders nodig. Het helpt om de vraag "hoe overtuig ik mijn klant" te vervangen door "wat weegt hij af". Bij SUE gebruiken we daarvoor het SUE | Influence Framework©, het model uit Behavioural Design dat in kaart brengt welke krachten iemand naar nieuw gedrag toe duwen en welke hem bij het oude houden.[5]
Twee krachten werken met je mee. De pains zijn wat de klant nu dwarszit in zijn huidige situatie. De gains zijn wat het nieuwe hem oplevert. Daar zit bijna elk adviesrapport vol mee: het probleem, de kansen, de businesscase.
Twee krachten werken tegen je. De comforts zijn alles wat prettig is aan hoe het nu gaat. De bekende werkwijze, de leverancier die hij al jaren kent, het feit dat hij het heden aan niemand hoeft uit te leggen. De anxieties zijn de twijfels en zorgen bij het nieuwe. Wat als dit mislukt en ik heb ervoor getekend? Wat zegt mijn directie? Kan mijn team dit aan?
De meeste adviezen versterken alleen de eerste twee krachten. Nog een argument, nog een cijfer. Terwijl de klant vastzit op de laatste twee, en daar staat in je rapport meestal geen woord over. In waarom feiten en argumenten zelden overtuigen lees je hoe dat komt.
Bijna elk advies legt uit waarom de klant moet bewegen, en zwijgt over wat hem op zijn plek houdt.
Het adviesgesprek: hoe zorg je dat je advies wordt opgevolgd?
Je hoeft hiervoor geen ander mens te worden. Het zijn vijf dingen die je anders doet, voor en tijdens het adviesgesprek.
1. Zoek uit wie er beslist en wat het hem kost
Voordat je één aanbeveling opschrijft: wie neemt dit besluit, en wat moet die persoon opgeven als hij jouw advies volgt? Schrijf voor hem de vier krachten uit. Kom je bij comforts en anxieties niet verder dan een gok, dan weet je wat je in het volgende gesprek moet vragen. Zijn er meer beslissers, doe het dan per persoon. Hoe dat werkt staat in het artikel over stakeholdermanagement.
2. Vraag voordat je vertelt
Stel in het gesprek eerst de vragen waar je advies het antwoord op is. Wat moet er over een jaar anders zijn? Wat gebeurt er als er niets verandert? Een klant die zijn eigen probleem hardop formuleert, hoort zijn eigen redenen. En eigen redenen wegen zwaarder dan de jouwe.
3. Geef een keuze terug
Leg twee of drie werkbare opties voor, en zeg erbij welke je zelf zou kiezen en waarom. Jij blijft de adviseur met een mening en de klant blijft degene die beslist. Reactance ontstaat door een weggenomen keuze. Dus geef je die keuze terug.
4. Benoem wat het kost
Zeg hardop wat je advies de klant kost. "Dit betekent dat het project waar jullie vorig jaar mee zijn gestart stopt." Het voelt alsof je je eigen advies onderuit haalt. In de praktijk ziet de klant dat je zijn situatie begrijpt, en een kostenpost die op tafel ligt kun je samen kleiner maken. Een kostenpost die niemand noemt komt later terug als bezwaar over iets anders.
5. Maak de eerste stap klein
Een advies dat begint met een reorganisatie vraagt een sprong. Een advies dat begint met een proef op één afdeling vraagt een stap. Kijk welke eerste handeling zo klein is dat de zorgen van de klant er niet tegen opwegen, en adviseer die als begin.
Zo ben je klanten aan het overtuigen zonder te duwen. Je haalt weg wat tegenhoudt, en dan hoeft je argument veel minder werk te doen. Werk je intern, als stafadviseur of projectleider, dan geldt hetzelfde voor collega's die niet onder je vallen. Daarover gaat leidinggeven zonder macht.
Veelgestelde vragen over adviesvaardigheden
Wat zijn goede adviesvaardigheden?
Goede adviesvaardigheden bestaan uit drie delen: inhoudelijke kennis, gespreksvaardigheid en invloed. Het derde deel wordt het minst getraind en bepaalt het meest. Het gaat om begrijpen hoe de klant kiest en je advies zo inrichten dat hij het ook opvolgt.
Waarom volgt een klant mijn advies niet op?
Meestal om redenen die losstaan van de kwaliteit van je advies. Mensen wegen hun eigen oordeel zwaarder dan dat van een adviseur, een verlies telt zwaarder dan een even grote winst, en een stellig advies voelt als een ingeperkte keuze. Zoek dus eerst uit wat je advies de klant kost.
Wat is een trusted advisor?
Een trusted advisor is een adviseur die een klant vertrouwt met vragen die verder gaan dan de opdracht. De term komt uit het gelijknamige boek van Maister, Green en Galford uit 2000. In hun formule groeit vertrouwen met geloofwaardigheid, betrouwbaarheid en nabijheid, en daalt het naarmate de adviseur meer met zichzelf bezig is.
Hoe ontwikkel je adviesvaardigheden?
Door te oefenen op het deel dat het minst aandacht krijgt: invloed. Breng bij elk advies in kaart wat de beslisser tegenhoudt, vraag voordat je vertelt, geef een keuze terug en maak de eerste stap klein. Het SUE | Influence Framework© geeft daar een vaste structuur voor.
Hoe overtuig je een klant van je advies?
Door minder te overtuigen en meer weg te halen. Extra argumenten versterken wat de klant al wist. Wat hem tegenhoudt zijn de voordelen van de huidige situatie en zijn zorgen over de nieuwe. Benoem die en maak ze kleiner, dan heeft je advies veel minder duwkracht nodig.
Conclusie
Adviesvaardigheden worden meestal geleerd als een vak van analyseren, structureren en presenteren. Dat is nodig. Het is alleen het halve werk, want een klant beslist op iets anders dan de kwaliteit van je rapport. Hij beslist op wat jouw advies hem kost, op hoeveel keuze hij overhoudt en op de vraag of jij zijn situatie snapt.
Dat maakt adviseren een vak van beïnvloeden. Invloed op een keuze die niet de jouwe is, bij iemand die niets van je hoeft aan te nemen. In de tweedaagse training De Kunst van Beïnvloeden© leer je hoe mensen kiezen en hoe je daar je advies, voorstel of plan op ontwerpt.
Een advies is pas af als iemand er iets mee doet.