Je bent verantwoordelijk. Je bent niet de baas.
Het project staat op jouw naam. De mensen die het werk moeten doen zitten in andere teams, met een eigen leidinggevende en een eigen lijst prioriteiten. Je kunt ze niets opdragen. Je kunt vragen, herinneren en nog een keer vragen.
En als het dan stilvalt, doe je wat bijna iedereen doet: je stuurt een mail met hun manager in de cc. Dat helpt een week.
Leidinggeven zonder macht heet dit, of informeel leiderschap. Projectleiders, programmamanagers, coördinatoren en senior specialisten doen het elke dag. Wie geen gezag heeft om op terug te vallen, houdt één ding over. Invloed.
Leidinggeven zonder macht is richting geven aan mensen over wie je geen formele zeggenschap hebt, zoals collega's uit andere teams, professionals of je eigen leidinggevende. Je kunt niets opleggen, dus alles hangt af van beïnvloeden: begrijpen wat de ander afweegt en het hem makkelijk maken om mee te doen. Meer over invloed zonder macht →
Wat is leidinggeven zonder macht?
Leidinggeven zonder macht is mensen in beweging krijgen zonder dat je ze iets kunt opdragen. Je bent verantwoordelijk voor een resultaat en mist de hiërarchie die daar normaal bij hoort. Geen beoordelingsgesprek, geen budget, geen laatste woord.
Het komt vaker voor dan de naam doet vermoeden. De projectleider met een team uit vijf afdelingen. De beleidsadviseur die de uitvoering mee moet krijgen. De senior die juniors begeleidt zonder hun baas te zijn. En iedereen die iets gedaan wil krijgen van zijn eigen directie.
Informeel leiderschap is hetzelfde verschijnsel, bekeken vanaf de andere kant: iemand die door collega's wordt gevolgd terwijl het organogram daar geen reden voor geeft. Daar zit ook het verschil tussen macht en invloed. Macht krijg je bij je functie. Invloed moet de ander je geven.
Waarom werkt duwen niet als je geen baas bent?
Zonder gezag grijpen mensen naar vervangers van gezag. Vaker herinneren. De manager van de ander inschakelen. Verwijzen naar wat het MT heeft besloten. Dat voelt logisch, want het zijn de enige drukmiddelen die je hebt.
Organisatiepsychologen Gary Yukl en Bruce Tracey onderzochten in 1992 welke manieren van beïnvloeden op het werk effect hebben.[1] Ze vroegen het niet aan de managers zelf. Medewerkers, collega's en de baas van elke manager vulden een vragenlijst in over negen tactieken. Drie werkten het best: overtuigen met goede argumenten, een beroep doen op waar iemand warm voor loopt, en mensen betrekken bij het plan.
Over de andere kant van de lijst schrijven ze:
"... the least effective tactics were pressure, coalition, and legitimating."
Gary Yukl en J. Bruce Tracey, Journal of Applied Psychology (1992)
Druk zetten, bondgenoten inschakelen om iemand te overstemmen, en je beroepen op regels of besluiten van hogerhand. Dat zijn de drie dingen die je doet met die mail en die cc.
Waarom dat zo weinig oplevert, beschreef psycholoog Kurt Lewin al in 1947. Volgens Lewin is gedrag een evenwicht tussen krachten die duwen en krachten die tegenhouden. Je kunt dat evenwicht op twee manieren verschuiven: harder duwen, of weghalen wat tegenhoudt. Harder duwen werkt ook, alleen loopt de spanning dan op. Lewin koppelde die spanning aan meer vermoeidheid, agressie en emotionaliteit, en noemde de tweede weg daarom in de regel de betere.[2]
Je herkent het vast. De collega die na drie herinneringen eindelijk levert, levert het minimum. En de volgende keer neemt hij je telefoon niet op.
Invloed zonder macht: heb je er meer van dan je denkt?
Wie geen macht heeft, gaat er al snel van uit dat hij ook weinig invloed heeft. Dat blijkt niet te kloppen.
Francis Flynn van Columbia Business School en Vanessa Lake onderzochten in een reeks studies, in het lab en daarbuiten, hoe goed mensen kunnen inschatten of een ander ja zegt op een directe vraag om hulp.[3] Slecht, zo bleek. De vragers schatten de kans op een ja tot wel de helft te laag in.
De verklaring zit in waar je op let. Wie iets vraagt, denkt aan wat het de ander kost om ja te zeggen: tijd, moeite, gedoe. Wie gevraagd wordt, voelt vooral hoe ongemakkelijk het is om nee te zeggen.
Voor iedereen die leiding geeft zonder macht is dat goed om te weten. De omweg via de groepsmail of via de manager kies je omdat je een nee verwacht. Die verwachting is te somber. Een directe vraag aan één persoon levert vaker een ja op dan je denkt.
Wat weegt je collega af? Vier krachten
Een ja op een vraag is een begin. Voor een project dat maanden loopt heb je meer nodig: mensen die blijven meedoen als het druk wordt in hun eigen team. Dan moet je weten wat ze afwegen. Bij SUE gebruiken we daarvoor het SUE | Influence Framework©, het model uit Behavioural Design dat voortbouwt op Lewins krachtenveld en het uitwerkt tot vier krachten die je per persoon in kaart brengt.[4]
Twee krachten duwen. De pains: waar loopt je collega nu tegenaan in zijn eigen werk, en lost jouw project daar iets van op? De gains: wat levert meedoen hem op? Vul hier zijn winst in en niet die van de organisatie. Zichtbaarheid bij de directie, een probleem minder, iets nieuws leren.
Twee krachten houden tegen. De comforts: zijn eigen werk is vertrouwd, zijn eigen leidinggevende beoordeelt hem daarop, en uren voor jouw project ziet niemand in zijn team. De anxieties: wat als dit project strandt en zijn naam staat erop? Wat als het meer tijd kost dan jij nu zegt?
Wie leiding geeft met macht kan die laatste twee overslaan, want de opdracht duwt er wel doorheen. Jij kunt dat niet. Dat lijkt een nadeel. Het dwingt je alleen tot de aanpak die volgens Lewin toch al de betere was.
Zonder macht kun je niet harder duwen. Dan blijft over wat beter werkt: weghalen wat tegenhoudt.
Hoe geef je leiding zonder macht?
Vijf dingen die je morgen anders kunt doen.
1. Vraag het zelf, direct, aan één persoon
Loop langs of bel. Zeg wat je nodig hebt, van wie en wanneer. Een vraag aan zes mensen in één mail is een vraag aan niemand. En de kans op een ja bij een directe vraag is groter dan je inschat.
2. Betrek mensen voordat het plan af is
Betrekken was bij Yukl en Tracey een van de drie tactieken die het best werken. Leg je plan voor als het nog kan veranderen, en vraag wat er voor hun team lastig aan is. Je krijgt informatie die je nodig hebt. En een plan waar iemands eigen opmerking in zit, laat hij minder makkelijk vallen.
3. Haal weg wat het lastig maakt
Vraag iedereen wat meedoen moeilijk maakt, en los daar zoveel mogelijk van op. Te weinig tijd? Vraag minder, of regel de uren met zijn leidinggevende. Onduidelijk wat er verwacht wordt? Maak de taak kleiner en concreter. Zo ziet het weghalen van tegenhoudende krachten er in de praktijk uit.
4. Zoek uit waar zijn leidinggevende op stuurt
Je collega heeft een baas, en die bepaalt wat voor hem telt. Weet je waar die leidinggevende op wordt afgerekend, dan kun je laten zien waar jouw project daaraan bijdraagt. Dan vraag je geen gunst meer.
5. Geef terug wat je kunt geven
Je hebt geen salaris of promotie te verdelen. Je kunt wel zorgen dat iemands bijdrage gezien wordt: in de stuurgroep, bij zijn eigen leidinggevende, in de presentatie van het resultaat. Yukl en Tracey vonden dat ruilen bij collega's redelijk werkt. Erkenning is een ruilmiddel dat je altijd bij je hebt.
Werkt dit ook naar boven en bij leidinggeven aan professionals?
Leidinggeven aan professionals lijkt sterk op leidinggeven zonder macht, ook als je formeel hun baas bent. Een arts, een advocaat of een ontwikkelaar werkt op zijn eigen oordeel. Een opdracht waar hij het nut niet van ziet voert hij uit op zijn eigen manier, en op zijn eigen moment.
Naar boven geldt hetzelfde, met één verschil. In het onderzoek van Yukl en Tracey werkten ruilen en vriendelijk inpakken redelijk bij collega's en medewerkers, en niet bij de eigen baas. Wat mensen naar boven het meest gebruikten was overtuigen met argumenten. Alleen vertelt je directeur je zelden wat het voor hem lastig maakt om ja te zeggen. Dat moet je zelf uitzoeken.
Heb je met meerdere partijen te maken die elk iets anders willen, lees dan verder over stakeholdermanagement. Geef je advies aan een klant die zelf beslist, dan helpt het artikel over adviesvaardigheden. En wil je weten waarom een beter verhaal zelden het verschil maakt: waarom feiten en argumenten zelden overtuigen.
Veelgestelde vragen over leidinggeven zonder macht
Wat is leidinggeven zonder macht?
Leidinggeven zonder macht is richting geven aan mensen over wie je geen formele zeggenschap hebt. Projectleiders, coördinatoren, adviseurs en senior specialisten doen het dagelijks. Omdat je niets kunt opleggen, hangt het resultaat af van invloed: weten wat de ander afweegt en het hem makkelijk maken om mee te doen.
Wat is het verschil tussen macht en invloed?
Macht hoort bij een functie: je mag beslissen, beoordelen en opdragen. Invloed krijg je van de ander, doordat hij uit zichzelf doet wat jij voorstelt. Macht kan gedrag afdwingen zolang je erbij bent. Invloed werkt ook als je er niet bij bent.
Wat is informeel leiderschap?
Informeel leiderschap is leiderschap dat niet uit het organogram komt. Collega's volgen iemand vanwege zijn kennis, zijn relaties of de manier waarop hij ze betrekt. Het is de andere kant van leidinggeven zonder macht: dezelfde invloed, bekeken vanuit de mensen die volgen.
Hoe krijg je collega's mee die niet onder je vallen?
Vraag het direct en aan één persoon, betrek mensen voordat je plan af is en haal weg wat meedoen lastig maakt. Zoek uit waar hun eigen leidinggevende op stuurt en laat zien waar jouw project daaraan bijdraagt. Druk zetten en escaleren zijn volgens onderzoek van Yukl en Tracey de tactieken die het minst opleveren.
Kun je leidinggeven zonder macht leren?
Ja. Het is een manier van werken en geen karaktertrek. Je leert in kaart brengen welke krachten iemand in beweging brengen en welke hem tegenhouden, en daar je vraag of plan op inrichten. Het SUE | Influence Framework© geeft daar een vaste structuur voor.
Conclusie
Leidinggeven zonder macht voelt als werken met één hand op je rug. Je mist het laatste woord, dus je compenseert met herinneringen, cc's en verwijzingen naar boven. Het onderzoek wijst de andere kant op. Dat zijn de tactieken die het minst opleveren, en op een directe vraag zeggen mensen veel vaker ja dan je verwacht.
Wat overblijft is beïnvloeden: weten wat een ander afweegt, weghalen wat hem tegenhoudt en het hem makkelijk maken om mee te doen. In de tweedaagse training De Kunst van Beïnvloeden© leer je hoe mensen kiezen en hoe je daar je vraag, plan of project op ontwerpt.
Wie mensen meekrijgt zonder macht, mist die macht daarna ook niet meer.