Het onboardingproces is de goedkoopste week die je ooit krijgt
Denk aan wat een nieuwe collega werkelijk deed in zijn eerste week bij jullie. Niet wat het plan zei. Wat hij deed.
In de meeste organisaties is het eerlijke antwoord: een laptop opgehaald, kennisgemaakt met mensen van wie hij de namen niet onthoudt, beleidsstukken doorgenomen, en gewacht op toegang tot iets.
Ondertussen werd stilletjes uitgegeven wat je niet kunt terugkopen. Ongeveer twee weken lang heeft iemand hier nog geen gewoonten. Alles wat hij later automatisch doet ligt nog open. Dat raam gaat dicht, en het gaat niet meer open.
Een onboardingproces is de reeks die een nieuwe medewerker doorloopt in zijn eerste weken. De meeste versies zijn ingericht op informatie en administratie. Het gedragsonderzoek wijst ergens anders heen: naar wat iemand mag bijdragen, wie hij echt ontmoet, en wat er gebeurt bij zijn eerste fout. Meer over Behavioural Design voor HR →
Wat is een onboardingproces?
Formeel is het alles tussen tekenen en volledig productief zijn. In de praktijk is het meestal een checklist die van drie afdelingen tegelijk is: IT regelt toegang, HR regelt documenten, en het team regelt een lunch.
Talya Bauer, die het onderzoek samenvatte voor de SHRM Foundation, groepeerde de onderdelen in naleving, verduidelijking, cultuur en verbinding.[3] De meeste processen doen de eerste twee goed, want die zijn concreet en er is een eigenaar. De laatste twee krijgen een welkomstmail en een hoop.
Het probleem met die checklist is niet dat hij fout is. Het is dat hij optimaliseert op de verkeerde schaarste. Informatie kun je het hele eerste jaar nog overdragen. Het open venster om gedrag te zetten niet.
Een nieuwe collega besteedt twee weken aan uitvinden hoe het hier gaat. De meeste organisaties besteden die twee weken aan het uitdelen van inloggegevens.
Waarom de eerste weken zoveel bepalen
Twee mechanismen maken deze periode ongewoon krachtig, en allebei werken ze of je ze nu bewust gebruikt of niet.
Het eerste is dat gedrag automatisch wordt door herhaling in een stabiele omgeving. Phillippa Lally en collega's volgden mensen die alledaagse gewoonten aanleerden en vonden een mediaan van 66 dagen voordat een handeling automatisch werd, met flinke variatie per gedrag.[4] Wat een nieuwe collega in zijn eerste weken herhaalt, inclusief overal toestemming voor vragen of juist nooit iets vragen, wordt vastgelegd terwijl de grond nog zacht is.
Het tweede is dat mensen de regels aflezen aan wat ze zien, niet aan wat ze horen. John Van Maanen en Edgar Schein beschreven organisatiesocialisatie als een verzameling tactieken die nieuwkomers leren wat hier acceptabel is, en de meeste daarvan zijn informeel en ongepland.[2] Het handboek zegt dat je je mond open moet doen. Of iemand dat doet hangt af van wat hij in week één zag gebeuren toen een ander het deed.
Daarom is het moment dat de meeste aandacht verdient de eerste fout. Het werk van Amy Edmondson over psychologische veiligheid liet zien dat teams enorm verschillen in de vraag of mensen geloven dat een fout toegeven veilig is, en dat die overtuiging leergedrag voorspelt.[5] Een nieuwe collega leert het antwoord van jouw team op die vraag in één middag, uit één reactie.
Het sterkste onderzoek dat we hierover hebben
De nuttigste studie hierover is meteen de ongemakkelijkste voor de standaardaanpak.
Daniel Cable, Francesca Gino en Bradley Staats deden een veldexperiment bij een groot Indiaas callcenter.[1] De ene groep kreeg de gebruikelijke introductie: de organisatie, de waarden, hoe het hier werkt. Een tweede groep besteedde een deel van diezelfde tijd aan iets anders. Die kreeg de vraag na te denken over wat hen onderscheidde, waar ze goed in waren en hoe ze die sterke kanten in de functie zouden gebruiken, plus een badge en een trui met hun eigen naam erop.
Zeven maanden later was de tweede groep er in duidelijk grotere aantallen nog, en klanten beoordeelden hun service hoger. Het gepubliceerde cijfer is een 32 procent lager verloop dan bij de groep met de standaardintroductie.
Wat opvalt is hoe weinig er veranderde. Niet het salaris, niet de leidinggevende, niet het werk. Ongeveer een uur van de eerste dag verschoof van vertellen wie de organisatie is naar vragen wie deze persoon is.
Het mechanisme dat de auteurs voorstellen is simpel. Standaardsocialisatie vraagt nieuwkomers hun eigen identiteit opzij te zetten en die van de organisatie over te nemen. Dat kost onafgebroken moeite, en moeite die in aanpassen gaat zitten is niet beschikbaar voor het werk. Mag iemand zijn echte sterke kanten meenemen, dan vervalt die kostenpost.
De krachten op iemand in week één
Voordat je het schema herschrijft, breng je in kaart hoe die eerste dagen van binnenuit voelen. Het SUE | Influence Framework sorteert die krachten in pains, gains, anxieties en comforts.[6]
De pains zijn praktisch en voortdurend: niet weten waar iets staat, niet weten wiens tijd je mag innemen, en de sluimerende vermoeidheid van moeten vragen naar dingen die je normaal gewoon doet.
De gains die mensen in week één willen zijn kleiner dan we aannemen. Geen zingeving of visie. Eén keer nuttig zijn. Iets zeggen in een overleg dat landt. Iets afmaken.
De anxieties overheersen alles, en ze zijn in elke organisatie gelijk: ga ik hier dom overkomen, was dit de juiste stap, en heeft dit team al een mening over mij.
En de comforts zijn waar een gespannen mens standaard naar grijpt: documentatie lezen in plaats van mensen aanspreken, wachten tot je iets gevraagd wordt in plaats van het aan te bieden, en veilig binnen de taak blijven in plaats van aan de rand ervan.
Merk op dat die standaard-comforts precies het gedrag zijn dat je niet automatisch wilt maken. Zonder ontwerp leert week één voorzichtigheid.
Wat je in plaats daarvan ontwerpt
Zes dingen, en geen ervan vraagt om budget of een platform.
1. Iets echts, afgemaakt, in week één
Geef een echte taak die binnen de eerste vijf dagen een einde bereikt. Klein mag, onbenullig niet. Het moet iets zijn waar een collega werkelijk op wachtte, zodat dat afmaken iets betekent. Bijdragen vóór opnemen.
2. Eén persoon met naam voor domme vragen
Geen mentor met een programma. Eén collega wiens uitgesproken taak het is om gestoord te worden, op dag één bij naam genoemd. Dit ene ding haalt de grootste dagelijkse kostenpost van nieuw zijn weg: uitrekenen wiens tijd je mag innemen.
3. Vraag waar iemand goed in is, en gebruik het die week
Dit is de ingreep van Cable en Gino, en hij kost een halfuur. Vraag waar iemand het beste in is, waar hem is verteld dat hij ongewoon sterk is, en zoek dan iets in de eerste veertien dagen dat dat gebruikt. Het vragen telt minder dan het gebruiken.
4. Ontwerp de eerste fout voordat hij gebeurt
Hij komt er in de eerste maand. Bepaal nu hoe het team reageert: wat er wordt gezegd, door wie, en waar anderen bij zijn. Een leidinggevende die "mooi, nu weten we dat" zegt waar de rest bij is, leert de hele kamer iets wat geen kernwaardenposter kan.
5. Stel minder mensen voor, maar goed
Twintig namen in twee dagen levert nul relaties op. Vijf mensen, elk met een reden erbij en twintig ingeplande minuten, levert er vijf op. Het onderdeel verbinding van Talya Bauer is het onderdeel dat het vaakst tot een lunch wordt teruggebracht, en het is het onderdeel dat voorspelt of iemand zich hecht.
6. Vraag op dag dertig wat er raar was
Een nieuwe collega ziet jouw organisatie ongeveer een maand scherp, daarna vervaagt de vreemdheid en valt het hem niet meer op. Die maand is een gratis doorlichting van alles wat je bent gestopt in twijfel te trekken. Vraag ernaar, schrijf het op, en doe iets met één punt.
Waar je mee stopt
De lijst met wat eruit kan is korter en makkelijker, en levert de tijd op voor alles hierboven.
Stop met vooraf informatie storten die op afroep beschikbaar is. Beleid, systemen, de geschiedenis van het bedrijf: niets daarvan hoeft in week één, en vrijwel niets ervan blijft hangen als het dan komt. Verplaats het naar het moment waarop iemand het nodig heeft.
Stop met kennismakingen zonder doel. Een rondje langs de bureaus levert namen op die donderdag vergeten zijn, en kost een ochtend.
En stop met de eerste dag als mijlpaal te zien. De dag waarop iemand iets afmaakte dat ertoe deed is de mijlpaal. Ontwerp daarnaartoe, en de rest van het proces schikt zich daaromheen.
Veelgestelde vragen over het onboardingproces
Hoe lang zou een onboardingproces moeten duren?
Langer dan de meeste en lichter dan de meeste. Het gedragswerk zit geconcentreerd in de eerste twee tot vier weken, wanneer gewoonten nog vormen, en het onderzoek van Phillippa Lally naar gewoontevorming laat zien dat automatisme zich over een paar maanden ontwikkelt in plaats van dagen. Spreid de informatie over die periode uit in plaats van hem in week één te persen.
Wat is het belangrijkste onderdeel van onboarding?
Bijdragen. Cable, Gino en Staats vonden dat nieuwkomers die hun eigen sterke kanten mochten gebruiken, in plaats van eerst de identiteit van de organisatie op te nemen, na zeven maanden 32 procent minder verloop lieten zien in een veldexperiment bij een callcenter. Iets echts afmaken in de eerste week doet meer dan welke introductie ook.
Wat gaat er in de meeste onboardingprocessen mis?
Ze zijn ingericht op informatieoverdracht, wat het hele eerste jaar nog kan, en verwaarlozen het enige dat werkelijk tijdgebonden is: het venster waarin gedrag nog openligt. Systemen en beleid verdringen bijdragen, verbinding en de reactie op de eerste fout.
Hoe onboard je iemand die op afstand werkt?
Dezelfde principes, met de informele delen expliciet gemaakt. Wie op afstand begint mist het toevallige leren dat gebeurt in de buurt van anderen, dus de persoon met naam voor vragen, de ingeplande kennismakingen met een reden erbij, en de zichtbare reactie op een eerste fout moeten alle drie bewust worden geregeld in plaats van vanzelf te gebeuren.
Hoe meet je of onboarding werkt?
Niet met een tevredenheidsvraag in week twee, want die meet vooral beleefdheid. Tel hoeveel nieuwe mensen in hun eerste vijf dagen iets echts afmaakten, of ze de persoon kunnen noemen aan wie ze iets mogen vragen, en hoeveel er na negen maanden nog zijn. Die drie zeggen meer dan welke onboardingscore ook.
Conclusie
Elke organisatie krijgt dezelfde twee weken met een nieuwe collega, en het zijn de enige twee weken waarin nog niets vastligt over hoe die persoon hier werkt.
Besteed ze aan laptops en beleid, en je hebt vrijdag voorzichtigheid aangeleerd. Besteed ze aan één afgemaakte taak, één persoon die je mag storen, en een bewuste reactie op de eerste fout, en je hebt standaarden gezet die jaren meegaan.
Het is het goedkoopste ontwerpwerk dat er in een organisatie te doen is, en het gaat bijna altijd naar wie er toevallig tijd voor heeft.
Wil je de hele medewerkersreis zo ontwerpen? In de online Deep Dive The Behavioural Advantage in Talent Management leer je gedragswetenschap toepassen op werving, onboarding, beoordeling en retentie.
1,5 minuut over invloed
Elke week valt me iets op: een bordje in een ziekenhuis, een schap in de supermarkt, een zin in een vergadering. Altijd iets dat perfect laat zien hoe context gedrag stuurt. Ik schrijf het op. Jij krijgt het donderdagochtend in je inbox. In 90 seconden.
6.500+ lezers · Gratis · Altijd uitschrijven mogelijk