Je plan klopt. Het MT beweegt niet.
Je hebt er weken aan gewerkt. De analyse is rond, de cijfers kloppen, de risico's staan erin. Je presenteert het aan het MT en krijgt complimenten voor het werk. Dan zegt iemand dat het goed is om er nog eens naar te kijken, en staat je plan een maand later opnieuw op de agenda. Of niet meer.
De reflex is voorspelbaar. Je scherpt de onderbouwing aan, voegt een scenario toe en maakt de slides strakker. Meer overtuigingskracht, denk je, komt van een beter verhaal.
Maar je verhaal was het probleem niet. Een directie die niet beweegt, twijfelt zelden aan je cijfers. Ze weegt iets af wat niet in je presentatie staat. Overtuigingskracht naar boven is daarom vooral beïnvloeden: begrijpen hoe de mensen aan die tafel kiezen, en je voorstel daarop inrichten.
Overtuigingskracht is het vermogen om anderen mee te krijgen in een idee, voorstel of besluit. Goede argumenten zijn daarvoor nodig en zelden genoeg, zeker naar boven. Een MT of directie beweegt als je weet wat ja zeggen voor hen lastig maakt en dat wegneemt: het risico, de timing, de aansluiting op wat er al loopt. Meer over overtuigen →
Wat is overtuigingskracht?
Overtuigingskracht is de mate waarin het je lukt om anderen in beweging te krijgen voor iets wat jij voorstelt. In competentieprofielen staat het omschreven als helder argumenteren en stevig presenteren. Dat is de helft. De andere helft is weten wat er bij de ander speelt op het moment dat jij je verhaal doet.
Wie iemand wil overtuigen, denkt meestal aan de eigen kant van de tafel: wat zeg ik, in welke volgorde, met welk bewijs. Wie overtuigingskracht heeft, begint aan de andere kant. Wat moet deze persoon opgeven als hij ja zegt? Wat kan er voor hem misgaan? Wie moet hij daarna zelf weer overtuigen?
Dat geldt voor elk gesprek, en het sterkst als je naar boven overtuigt. Je baas, het MT en de directie hebben meer te verliezen bij een verkeerd besluit dan jij bij een afgewezen voorstel. De algemene principes van overtuigen staan in de gids over overtuigen en beïnvloeden. Dit artikel gaat over die ene situatie: je plan klopt en boven je gebeurt niets.
Waarom beweegt het MT niet als je plan klopt?
Het MT beweegt niet omdat een kloppend plan alleen de krachten vóór het besluit sterker maakt. Wat het besluit tegenhoudt, blijft staan. Dat onderscheid komt van psycholoog Kurt Lewin, en Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman noemde het in 2017 het beste idee dat hij ooit in de psychologie hoorde.[1]
Lewin zag gedrag als een evenwicht tussen krachten die duwen en krachten die tegenhouden. Wie iets wil veranderen, kan harder duwen met argumenten, prikkels en druk. Of hij kan weghalen wat tegenhoudt. Volgens Kahneman is dat tweede een heel ander soort werk, en het begint met een andere vraag:
"What can I do to make it easier for that person to move?"
Daniel Kahneman, Freakonomics Radio (2017)
Wat kan ik doen om het voor die persoon makkelijker te maken om te bewegen? Een presentatie aan het MT stelt die vraag bijna nooit. Ze beantwoordt de vraag waarom het plan goed is.
En wat houdt een MT tegen? Dingen die je in een vergadering zelden hoort. Een directeur die vorig jaar zelf voor de huidige aanpak koos. Een budget dat al drie keer is toegezegd. De inschatting dat dit het vierde grote project wordt in een organisatie die er twee aankan. Niets doen is voor een bestuurder vaak de veiligste keuze, want voor een besluit dat je niet neemt word je zelden ter verantwoording geroepen.
Welke manier van overtuigen werkt naar boven?
Naar boven werkt overtuigen met argumenten het best, en druk het slechtst. Organisatiepsychologen Gary Yukl en Bruce Tracey onderzochten in 1992 negen manieren waarop managers anderen beïnvloeden.[2] Medewerkers, collega's en de baas van elke manager vulden daarvoor een vragenlijst in. Drie tactieken werkten het best: rationeel overtuigen, een beroep doen op wat iemand belangrijk vindt, en mensen betrekken bij het plan. Drie werkten het slechtst: druk zetten, een coalitie vormen om iemand te overstemmen, en je beroepen op regels of gezag.
Voor wie naar boven overtuigt, staan er twee dingen in die studie. Het eerste is dat mensen richting hun baas vooral rationeel overtuigen. Dat is de presentatie die je al gaf. Het tweede is dat twee tactieken die bij collega's en medewerkers redelijk werken, bij de baas niet werkten: vriendelijk inpakken en ruilen. Je hebt naar boven dus minder gereedschap dan opzij of naar beneden.
Wat overblijft is hoe je het inhoudelijke verhaal brengt. Jane Dutton, Susan Ashford en hun collega's vroegen 42 middenmanagers van een ziekenhuis naar de keren dat ze hadden geprobeerd een onderwerp bij de top op de agenda te krijgen, gelukt en mislukt.[3] Ze vonden drie soorten zetten. Hoe je het onderwerp verpakt: in de logica van een businessplan, gekoppeld aan doelen die de top al heeft. Wie je erbij betrekt, formeel en informeel. En hoe je het proces aanpakt: je voorbereiding, het kanaal en vooral het moment.
In de bespreking van dat onderzoek in MIT Sloan Management Review valt op hoe behoudend de managers te werk gingen die succes hadden. Ze maakten radicale ideeën kleiner, brachten een onderwerp stap voor stap in en stemden hun verhaal af op de strategie en de cultuur van de organisatie.
Dat staat haaks op hoe een goed plan meestal wordt gepresenteerd: groot, compleet en in één keer.
Wat weegt een directie af? Vier krachten
Een directie weegt vier krachten af, en jouw presentatie behandelt er meestal twee. Bij SUE brengen we ze in kaart met het SUE | Influence Framework©, het model uit Behavioural Design dat het krachtenveld van Lewin uitwerkt tot vier krachten die je per beslisser invult.[4]
De twee krachten die naar ja toe bewegen, zijn de pains en de gains. Waar heeft deze bestuurder nu last van, en wat levert jouw plan hem op? Vul dat in voor de persoon en niet voor de organisatie. Een financieel directeur en een directeur operations hebben last van verschillende dingen, ook als ze over hetzelfde plan besluiten.
De twee krachten die bij nee houden, of bij uitstel, zijn de comforts en de anxieties. De comforts: de huidige aanpak loopt, hij is ooit door deze tafel gekozen en niemand hoeft er iets voor uit te leggen. De anxieties: wat als dit mislukt en mijn naam staat eronder? Wat zegt de raad van toezicht? Kan de organisatie dit erbij hebben?
Het sterke aan deze indeling is dat ze je dwingt om de tegenhoudende krachten in te vullen voordat je de zaal in gaat. Wie de anxieties van zijn directie niet kan opschrijven, is nog niet klaar om te presenteren.
Uitstel in het MT gaat zelden over je argumenten en bijna altijd over een risico dat niemand heeft benoemd.
Hoe vergroot je je overtuigingskracht bij directie en MT?
Vijf dingen die je vóór de volgende vergadering kunt doen.
1. Spreek elke beslisser vooraf, apart
Vraag per persoon wat hij nodig heeft om ja te kunnen zeggen en wat hem tegenhoudt. In een vergadering hoor je dat niet. In een gesprek van tien minuten vaak wel. Zo ga je de zaal in met de bezwaren al op tafel.
2. Koppel je plan aan iets wat de top al wil
Dit is het verpakken uit het onderzoek van Dutton. Een voorstel dat aansluit op een doel dat de directie zelf heeft vastgesteld, hoeft de agenda niet te veroveren. Het staat er al op.
3. Maak de eerste stap klein en omkeerbaar
Vraag niet om het hele programma. Vraag om een proef van drie maanden met één team en een afgesproken moment om te stoppen of door te gaan. Je haalt daarmee de grootste anxiety weg: vastzitten aan een besluit dat verkeerd blijkt.
4. Benoem zelf wat er mis kan gaan
Zet het risico in je verhaal voordat iemand anders het doet, met wat je eraan doet. Dan is het een risico dat jij hebt overzien, en geen gat dat iemand anders in je plan vindt.
5. Kies het moment
De managers in het ziekenhuisonderzoek letten op timing: wanneer breng je het in, wanneer houd je vol en wanneer wacht je. Een voorstel dat botst met de begrotingsronde of met een reorganisatie verliest het van de kalender, hoe goed het ook is.
Geldt dit ook als je alleen je baas moet overtuigen?
Ja, en het is dan eenvoudiger, want je hebt één persoon om te begrijpen. De krachten zijn dezelfde. Je leidinggevende heeft zelf een baas, een budget en een reputatie. Een voorstel dat hem extra werk oplevert of dat hij hogerop moet verdedigen, vraagt iets van hem. Maak dat zo klein mogelijk. Lever de onderbouwing die hij nodig heeft om het zelf verder te brengen.
Heb je geen formele lijn naar de mensen die je moet meekrijgen, dan is leidinggeven zonder macht het verwante onderwerp. Wil je weten waarom een sterker verhaal zo zelden het verschil maakt, lees dan waarom feiten en argumenten zelden overtuigen. En ben je adviseur en volgt je klant je advies niet op, dan is er het artikel over adviesvaardigheden.
Veelgestelde vragen over overtuigingskracht
Wat is de betekenis van overtuigingskracht?
Overtuigingskracht is het vermogen om anderen mee te krijgen in een idee, voorstel of besluit. Het bestaat uit helder argumenteren en uit begrijpen wat de ander afweegt. Dat tweede wordt het vaakst overgeslagen: weten wat het voor iemand lastig maakt om ja te zeggen.
Wat is de psychologie van overtuigen?
De psychologie van overtuigen laat zien dat mensen zelden alleen op argumenten beslissen. Gedrag is een evenwicht tussen krachten die iemand in beweging brengen en krachten die tegenhouden, zoals gewoonte, risico en twijfel. Wie die tegenhoudende krachten wegneemt, bereikt meer dan wie extra argumenten toevoegt.
Hoe overtuig je iemand om iets te doen?
Je overtuigt iemand om iets te doen door eerst uit te zoeken waarom hij het nog niet doet. Vraag wat het lastig maakt, haal dat obstakel weg en maak de eerste stap klein. Goede argumenten helpen, maar ze werken pas als wat tegenhoudt is opgelost.
Hoe overtuig je de directie van je plan?
Spreek elke beslisser vooraf apart, koppel je plan aan een doel dat de directie al heeft en vraag om een kleine, omkeerbare eerste stap. Benoem zelf de risico's. Uit onderzoek van Yukl en Tracey (1992) blijkt dat druk zetten en je beroepen op gezag de minst effectieve tactieken zijn.
Kun je overtuigingskracht ontwikkelen?
Ja. Overtuigingskracht is een vaardigheid en geen karaktertrek. Je ontwikkelt haar door te leren hoe mensen kiezen en door vóór elk belangrijk gesprek in kaart te brengen wat de ander beweegt en tegenhoudt. Het SUE | Influence Framework© geeft daar een vaste structuur voor.
Conclusie
Je plan klopte en het MT bewoog niet, omdat kloppen en bewegen door verschillende dingen worden bepaald. Je argumenten maakten het ja sterker. Het uitstel kwam van wat er niet in stond: het risico voor de mensen aan tafel, de aanpak die ze zelf ooit kozen, het moment.
Overtuigingskracht naar boven is beïnvloeden. Je brengt in kaart hoe de beslissers kiezen en je ontwerpt je voorstel zo dat ja zeggen makkelijker wordt dan uitstellen. In de tweedaagse training De Kunst van Beïnvloeden© leer je hoe mensen kiezen en hoe je daar je plan, je presentatie en je gesprekken op inricht.
Wie weet wat ja zeggen een MT kost, heeft aan een goed plan genoeg.