Verandermanagement modellen: de 6 klassiekers, en wat ze allemaal missen
Ik heb de afgelopen jaren tientallen verandertrajecten van dichtbij gezien. En bijna altijd duikt op een gegeven moment hetzelfde rijtje namen op. Kotter. Lewin. ADKAR. Iemand in de stuurgroep heeft er ooit een cursus over gevolgd, en dat model wordt de kapstok voor het hele traject.
Dat is niet gek. Deze modellen zijn niet voor niets klassiekers geworden. Ze brengen structuur aan in iets dat chaotisch aanvoelt. Maar ik heb ook gezien wat er gebeurt als een team het model perfect volgt, en de verandering alsnog vastloopt. Mensen begrijpen precies wat er van ze gevraagd wordt. En doen het toch niet.
Dit artikel zet de zes bekendste verandermanagement modellen naast elkaar. Niet om ze af te branden, ze zijn stuk voor stuk waardevol. Wel om te laten zien wat ze gemeen hebben: ze ontwerpen het proces van verandering. Niet het gedrag.
Verandermanagement modellen zijn gestructureerde stappenplannen die organisaties helpen om veranderingen te plannen, communiceren en doorvoeren, zoals Kotters 8-stappenmodel, Lewins driefasenmodel en ADKAR. Elk model beschrijft een ander onderdeel van het veranderproces, van urgentie creëren tot borging. Geen van de zes modellen ontwerpt expliciet wat mensen in hun gedrag tegenhoudt, dat is de laag die behavioural design toevoegt.
Zes verandermanagement modellen die je zeker tegenkomt
De zes modellen hieronder zijn niet lukraak gekozen. Het zijn de modellen die in vrijwel elk handboek, elke opleiding en elke stuurgroep terugkomen. Elk vanuit een net iets andere invalshoek: sommige beschrijven het proces, andere de organisatie als systeem, weer andere de emotie van het individu.
1. Lewins driefasenmodel: unfreeze, change, refreeze
Kurt Lewin beschreef in 1947 verandering als een proces van drie fases: je maakt de huidige situatie los (unfreeze), je voert de verandering door (change), en je verankert het nieuwe gedrag (refreeze).[1] Onder dit model ligt zijn krachtenveldanalyse: elke situatie is een evenwicht tussen drijvende krachten die richting verandering duwen en remmende krachten die vasthouden aan de status quo.
Het model werkt goed voor kleinere, afgebakende veranderingen met een duidelijk begin en eind. Het breekt op gedrag zodra de verandering langer duurt dan een paar maanden: mensen bewegen niet netjes van fase naar fase, ze schuiven continu heen en weer tussen het comfort van oud gedrag en de aantrekkingskracht van nieuw gedrag. Lewins eigen inzicht, dat het verzwakken van remmende krachten vaak effectiever is dan het versterken van drijvende krachten, is precies het deel dat de meeste verandermanagers overslaan.
2. Kotters 8-stappenmodel
John Kotter werkte Lewins brede fases in 1996 uit tot acht concrete stappen: urgentiebesef creëren, een leidende coalitie bouwen, een visie ontwikkelen, die visie communiceren, mensen empoweren, korte termijn successen vieren, verbeteringen consolideren en de verandering verankeren in de cultuur.[2] Het is het meest gebruikte verandermodel ter wereld, en met reden: het is concreet en actiegericht.
Het model werkt goed voor grote, organisatiebrede transformaties met stevig leiderschapscommitment. Waar het breekt: stap vier, de visie communiceren, veronderstelt dat begrip leidt tot beweging. In de praktijk begrijpen mensen de visie vaak prima. Ze geloven er zelfs in. En veranderen toch niet, omdat het nieuwe gedrag simpelweg meer moeite kost dan het oude.
3. ADKAR
Waar Kotter op organisatieniveau werkt, redeneert ADKAR vanuit het individu. Jeff Hiatt van Prosci introduceerde in 2006 vijf opeenvolgende bouwstenen: Awareness (bewustzijn van de noodzaak), Desire (verlangen om mee te doen), Knowledge (kennis over hoe), Ability (vaardigheid om het te doen) en Reinforcement (bekrachtiging zodat het blijft).[3]
ADKAR is sterk als diagnose-instrument: het helpt je precies aanwijzen bij welke letter iemand vastloopt. De zwakke schakel is Desire. Het model behandelt verlangen als iets dat je met de juiste boodschap aanzet, alsof het een knop is. Gedragswetenschap laat zien dat verlangen het resultaat is van een afweging tussen pains, gains, comforts en anxieties, en die afweging maakt bijna niemand expliciet voordat hij een communicatieplan schrijft.
4. McKinsey 7S-raamwerk
Robert Waterman, Tom Peters en Julien Phillips introduceerden in 1980 het 7S-raamwerk: zeven onderling verbonden organisatie-elementen, strategy, structure, systems, shared values, style, staff en skills, die met elkaar in lijn moeten zijn.[4] Het is minder een stappenplan dan een diagnose-lens voor organisatieontwerp.
Het raamwerk is sterk om te checken of structuur, systemen en strategie elkaar niet tegenwerken. Waar het breekt: het beschrijft de organisatie als systeem, niet de mens die er middenin zit. Twee teams met identieke structuur en systemen kunnen compleet verschillend reageren op dezelfde verandering, en dat verschil verklaart het 7S-model niet.
5. De verandercurve
De verandercurve die je in de meeste trainingen tegenkomt, bouwt voort op het werk van Elisabeth Kübler-Ross over de fases van rouw: schok, ontkenning, weerstand, verkenning, acceptatie.[5] Vertaald naar organisaties normaliseert het model dat weerstand een fase is, geen permanent obstakel, en dat helpt leidinggevenden om geduld te bewaren.
Het probleem zit in het lineaire karakter. Het model suggereert dat mensen netjes van links naar rechts door de curve reizen. In werkelijkheid wegen mensen continu een krachtenveld van pains, gains, comforts en anxieties tegen elkaar af, niet in vaste volgorde. Twee collega's in exact dezelfde situatie doorlopen zelden dezelfde fases op hetzelfde moment.
6. Bridges' transitiemodel
William Bridges maakte in 1991 een onderscheid dat nog altijd waardevol is: change is de externe gebeurtenis, transition is het interne, psychologische proces dat mensen daarbij doormaken. Zijn model kent drie fases: ending (loslaten van het oude), de neutral zone (de ongemakkelijke tussenfase) en new beginning.[6]
Bridges is het sterkste van de zes in het benoemen van verlies. Dat maakt het onmisbaar bij reorganisaties of ontslagrondes, waar mensen daadwerkelijk iets kwijtraken. De beperking: het model benoemt het verlies goed, maar geeft weinig concreet handvat voor wat je in de neutral zone ontwerpt om mensen daadwerkelijk richting het nieuwe gedrag te bewegen.
De zes modellen naast elkaar
Elk model legt de nadruk ergens anders. Deze tabel zet ze naast elkaar op focus, wat ze van mensen vragen, en het gedragsgat dat overblijft.
| Model | Focus | Wat het van mensen vraagt | Het gedragsgat |
|---|---|---|---|
| Lewin (1947) | Fases van de organisatie | Meebewegen door unfreeze, change, refreeze | Fases zijn schematisch, mensen bewegen niet lineair |
| Kotter (1996) | Leiderschap en momentum | De visie begrijpen en volgen | Begrip veronderstelt geen actie, CAN ontbreekt |
| ADKAR (2006) | Het individu | Bewustzijn, verlangen, kennis, vaardigheid opbouwen | Verlangen wordt niet gediagnosticeerd, alleen aangespoord |
| McKinsey 7S (1980) | De organisatie als systeem | Passen binnen structuur, systemen, strategie | Geen aandacht voor individuele gedragsdrijfveren |
| Verandercurve (Kübler-Ross-gebaseerd) | Emotie van het individu | Fases van weerstand naar acceptatie doorlopen | Emotie als lineair proces, geen ontwerpvariabelen |
| Bridges (1991) | Psychologisch verlies | Het oude loslaten in de neutral zone | Benoemt verlies, ontwerpt geen weg naar nieuw gedrag |
De SUE-laag: wat je toevoegt aan elk model
Bij SUE bouwen we niet nog een zevende model dat met deze zes moet concurreren. Dat zou ook niet eerlijk zijn: Kotter, Lewin en de rest zijn goede modellen voor wat ze beloven, structuur, fasering, leiderschapsmomentum. Wat we toevoegen is een gedragslaag, bovenop welk model je al gebruikt.
Dat begint met het SUE Influence Framework: je brengt het huidige gedrag en het gewenste gedrag concreet in kaart, en analyseert vier krachten. Pains en Gains sturen motivatie, ze verklaren waarom iemand wél zou willen veranderen. Comforts en Anxieties houden vast, ze verklaren waarom iemand ondanks die motivatie toch bij het oude blijft.
Een klein voorbeeld. Een salesteam moet overstappen op een nieuw CRM-systeem. Het Kotter-traject staat: urgentie is gecommuniceerd, training is gepland, de directeur heeft het nut uitgelegd in de kick-off. Vier weken later werkt bijna niemand structureel in het nieuwe systeem.
De Influence Framework-vraag is anders. Pains: het oude Excel-systeem is foutgevoelig en kost tijd. Gains: het nieuwe systeem automatiseert rapportages. Maar Comforts: de verkopers kennen elke sneltoets van het oude systeem uit hun hoofd, het kost geen enkele moeite meer. Anxieties: wat als ik een deal kwijtraak omdat ik het nieuwe systeem nog niet snap? Dat laatste weegt zwaarder dan alle trainingen bij elkaar, en geen enkel communicatieplan lost het op.
De oplossing zit niet in nog een e-mail over het nut van het nieuwe systeem. Ze zit in het SWAC-model: maak het nieuwe gedrag makkelijker dan het oude (CAN, bijvoorbeeld door het oude systeem na twee weken uit te zetten), benut het moment waarop iemand toch al met een nieuwe klant begint (WANT), en bouw herhaling in met wekelijkse korte check-ins in plaats van één trainingsdag (AGAIN).
Wil je precies weten waar in jouw traject de weerstand vandaan komt? Lees ook Weerstand tegen verandering verminderen. En als je nog moet beginnen met draagvlak: Draagvlak creëren voor verandering laat zien wat daar wél en niet in werkt.
Conclusie
Geen van deze zes modellen is fout. Lewin, Kotter, ADKAR, McKinsey 7S, de verandercurve en Bridges zijn stuk voor stuk het resultaat van decennia praktijkervaring, en ze bieden precies de structuur die een verandertraject nodig heeft. Wat ze delen is een blinde vlek: ze beschrijven het proces van verandering, niet de gedragsafweging die iemand maakt op het moment dat hij moet kiezen tussen het oude en het nieuwe.
Dat betekent niet dat je een van de zes moet vervangen. Het betekent dat je er iets aan toevoegt: een concrete diagnose van wat mensen vasthoudt, en een ontwerp dat het nieuwe gedrag daadwerkelijk makkelijker maakt dan het oude. Waarom verandermanagement zo vaak mislukt gaat dieper in op wat er misgaat als je die laag overslaat.
Amsterdam centrum
Veelgestelde vragen over verandermanagement modellen
Wat is het beste verandermanagement model?
Er bestaat geen beste model, elk model belicht een ander onderdeel van verandering. Kotter is sterk voor grote, organisatiebrede transformaties met leiderschapscommitment. Lewin werkt goed voor kleinere, afgebakende veranderingen. ADKAR is bruikbaar om te diagnosticeren waar één persoon of team vastloopt. Bridges is sterk als er iets verloren gaat, zoals bij een reorganisatie. Kies op basis van de aard van je verandering, en voeg in alle gevallen een gedragslaag toe.
Wat is het verschil tussen Kotter en Lewin?
Lewin (1947) beschrijft verandering in drie brede fases: unfreeze, change, refreeze, met de nadruk op het krachtenveld van drijvende en remmende krachten. Kotter (1996) werkt dat uit tot acht concrete stappen, specifiek ontwikkeld voor grote organisatietransformaties. Kotter is het meest gebruikte model omdat het concreter is, Lewins kracht zit in de onderliggende logica die ook het SUE Influence Framework deels heeft geïnspireerd.
Is ADKAR nog relevant?
Ja, ADKAR blijft waardevol omdat het als een van de weinige modellen op individueel niveau werkt in plaats van op organisatieniveau. De beperking is dat ADKAR ervan uitgaat dat verlangen ontstaat door communicatie, terwijl gedragswetenschap laat zien dat verlangen een afweging is tussen pains, gains, comforts en anxieties.
Wat mist er in de meeste verandermanagement modellen?
De meeste modellen richten zich op proces, structuur en communicatie, en veronderstellen dat mensen veranderen zodra ze de verandering begrijpen. Gedragswetenschap laat zien dat begrip zelden het probleem is. Mensen blijven vasthouden aan oud gedrag omdat het comfortabeler is, uit angst voor incompetentie in het nieuwe gedrag, of omdat het nieuwe gedrag simpelweg meer moeite kost.
Kun je meerdere verandermanagement modellen combineren?
Ja, en in de praktijk gebeurt dat vaak. Een veelgebruikte combinatie is Kotter voor de organisatiebrede stappen en ADKAR om per team te diagnosticeren waar het vastloopt. De modellen concurreren niet met elkaar, ze werken op verschillende niveaus. Wat ze wel allemaal missen is dezelfde gedragslaag.
1.5 minutes on influence
Elke week zie ik iets: een reorganisatie, een schap in de supermarkt, een zin in een vergadering. En ik verklaar dat vanuit de gedragswetenschap, met concrete tips wat jij ermee kunt. Elke donderdagochtend in je inbox. In 90 seconden.
6.500+ lezers · Gratis · Uitschrijven kan altijd